Управленческий консалтинг

Контакты

Россия 109240, Москва, ул.Верхняя Радищевская д.7 стр.3, тел. +7(495)2323624
info@mag-consulting.ru
Казахстан 010000, Астана, ул.Кунаева 14/1, ЖК Нурсая, офис 1, тел. +7(7172)794970, +7(701)5222223
astana@mag-consulting.kz

На правах рекламы

На сайте www.mebel31.com мебель белгород.

ССП и бюджетирование

 

Большинство компаний, использующих систему бюджетирования в своей деятельности, сталкиваются с рядом проблем. Например,  показатели годового бюджета нацелены на достижение краткосрочных финансовых целей и в них не выделяются статьи затрат на выполнение стратегии. Кроме того, возникают трудности планирования затрат на стратегические инициативы и программы, потому что эффект их становится очевиден только в долгосрочной перспективе.

Система бюджетирования традиционно ориентирована не столько на стратегию, сколько на решение текущих задач. Только стратегически ориентированная система бюджетного управления позволит обеспечить финансовую реализацию стратегии, а если стратегия и бюджет не представляют единой системы, возникает разрыв между стратегическими целями и текущей деятельностью.

Как связать сбалансированную систему показателей и бюджетирование? Прежде всего, важно структурировать выполнение поставленных задач во времени и связать с требующимися для их осуществления ресурсами. Иными словами, необходимо создать стратегический бюджет. ССП  может дать параметры для его составления, и в этом случае через финансовую модель, которая заложена в бюджетировании, просто проверить те или иные значения показателей, проследить взаимосвязь экономического эффекта от стратегической инициативы и соответствующих затрат на ее осуществление.

Составляя стратегический бюджет, необходимо, в первую очередь,  установить промежуточные цели (контрольные точки), иначе будет невозможно вовремя среагировать на внешние и внутренние факторы, влияющие на реализацию стратегии.

Важно правильно представлять взаимосвязь ССП и затратных инициатив.  Хорошо сформулированные и описанные взаимосвязи дают возможность вовремя исправить ошибки  целеполагания и внести нужные коррективы в реализацию проекта.

Впоследствии происходит распределение показателей по центрам ответственности с учетом их функциональной специфики, составляются  стратегические карты для руководителей подразделений, на основе которых вырабатываются затратные инициативы. Центры ответственности назначаются соответственно дополнительным индексам развития: уровень инноваций, текучесть персонала и т.п.

В описываемой системе успешно реализуются вертикальные принципы управления: сверху утверждается бюджет подразделений для выполнения текущих функций компании, а инициативы подразделений, соответственно, влияют на его формирование.