Управленческий консалтинг

Контакты

Россия 109240, Москва, ул.Верхняя Радищевская д.7 стр.3, тел. +7(495)2323624
[email protected]
Казахстан 010000, Астана, ул.Кунаева 14/1, ЖК Нурсая, офис 1, тел. +7(7172)794970, +7(701)5222223
[email protected]

На правах рекламы

https://zalivunet.ru оценка ущерба после залива квартиры.

RSS-материалУправленческий учет

И. Абрамова "Как строить систему управленческого учета"

Как строить систему управленческого учета

Ирина Абрамова,
ведущий консультант МАГ КОНСАЛТИНГ

Материал опубликован
в 10 выпуске журнала
"Бухгалтер и компьютер", 2003

 
 

Итак, ваша компания решила внедрить систему управленческого учета. Что привело руководство к такому решению? Может быть, это дань моде (<все ставят управленческий учет, значит, и нам нельзя отставать>)? Или владельцы хотят наконец разобраться с прибылью? Или менеджеры поняли, что им все труднее обрабатывать возрастающие потоки информации и, значит, оперативно принимать решения? А может быть, компания интенсивно увеличивается в размерах и испытывает так называемую болезнь роста, когда левая рука уже не ведает, что творит правая? Или необходимо бороться за свою долю рынка, а для этого необходимы современные управленческие технологии?

В этой статье мы и дадим ответ на вопрос о том, что получит компания от внедрения системы управленческого учета.

Система управленческого учета позволяет:

  • определить стратегию развития бизнеса, сформулировать цели и выработать пути их достижения

  • рассчитать эффективность бизнеса в целом, эффективность каждого структурного подразделения и деятельности каждого сотрудника путем внедрения сбалансированной системы показателей (ССП)

  • проводить качественную оценку инвестиционных проектов и любых инноваций, разобраться со всеми бизнес-процессами компании и разумно детализировать все хозяйственные операции

  • разработать систему сбора, консолидации и анализа информации, как финансовой, так и нефинансовой, которая быстрее сигнализирует о проблемах (например, количество отказов клиентов быстрее, чем уменьшение прибыли, сигнализирует о снижении качества продукции)

  • повысить эффективность управления денежными средствами компании

  • установить систему взаимоотношений между структурными подразделениями, организовать эффективную многоступенчатую систему внутреннего контроля на предприятии

  • создать систему управления затратами с целью их оптимизации

  • внедрить систему бюджетирования

  • принимать обоснованные управленческие решения, как стратегические, так и оперативные

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.

Проведение бизнес-диагностики

Допустим, решение о постановке системы управленческого учета принято. С чего начать? Прежде всего необходимо провести своеобразную инвентаризацию того, что существует в компании. Многие фирмы уже используют элементы управленческого учета. Например, налажен сбор хозяйственной и финансовой информации, но не разработан механизм ее использования и анализа. Многие предприятия создают большое количество различных отчетов, которые потом не используются, а оседают мертвым грузом в столах руководителей разного ранга. Из этих отчетов надо выбрать действительно функциональные, скорректировать их, если это необходимо, и разработать механизм использования для принятия управленческих решений. На крупных производственных предприятиях исторически существуют сильные планово-экономические отделы, которые умеют составлять всевозможные финансовые планы, но не владеют полной методикой бюджетирования как управленческой технологии.

Как правило, диагностика текущего состояния системы управления компанией начинается с анализа наличия и осуществления стратегического планирования. Обязательно проводится оценка системы управления компанией. Анализируются распределение полномочий и ответственности по уровням управления, а также эффективность работы структурных подразделений и их взаимодействие. Проверяются системы учета, существующие на предприятии (бухгалтерского, оперативного, статистического и т.д.) на предмет полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Необходимо изучить весь документооборот, чтобы определить степень достоверности отражения финансовых и товарных потоков. В каждой компании для принятия управленческих решений используются определенные финансово-хозяйственные показатели. При проведении диагностики важно обратить на них внимание. Работа любого предприятия строится из действий его сотрудников. Необходимо оценить уровень мотивации структурных подразделений и персонала в решении задач, стоящих перед компанией. Если в организации существует система планирования и контроля, то она также нуждается в анализе. Завершается бизнес-диагностика определением уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия управленческих решений.

После проведения обследования менеджеры компании увидят сильные и слабые стороны существующей системы управления.

Разработка стратегии компании и ССП

После проведения бизнес-диагностики компания готова к корректировке существующей системы управления или ее полной перестройке. Сразу встают вопросы:"В каком направлении двигаться? Какие цели ставят перед собой владельцы бизнеса?".

В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности предприятия. В этих условиях выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса. При этом для оценки бизнеса принято обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели (прибыль, рентабельность и т. д.). В целях их улучшения снижаются расходы на маркетинг, работу с персоналом (обучение и пр.), которые могли бы дать эффект в будущем. Поэтому в последнее время появилось понятие стратегического управленческого учета, основные элементы которого следующие: так называемая миссия и видение компании, стратегические цели, критические факторы успеха, уже упоминавшаяся сбалансированная система показателей деятельности (по-английски она именуется Balanced Scorecard), включающая в себя не только финансовые, но и нефинансовые показатели.

Четко разработанная стратегия компании обеспечивает связь ее финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей.

На каждом этапе своего развития компания стремится к достижению определенных целей. Они могут быть различны, так же как различаются и методы их достижения. Чтобы оценить близость достижения цели, необходимо выработать критерии оценки деятельности компании.

Поскольку в современной рыночной экономике ключевым участником становится заказчик, его требования начинают играть главенствующую роль в выборе долгосрочных стратегических целей и контрольных показателей деятельности компании.

Для разработки стратегии необходимо выработать миссию компании (т. е. как вы видите будущее своей компании). Затем провести стратегический анализ, выбрать приоритетные направления развития и определить стратегические цели с точки зрения удовлетворенности клиентов и владельцев, эффективности бизнес-процессов и персонала. После того как стратегические цели определены, важно сформулировать задачи, стоящие перед системой управленческого учета и определить информационные потребности управления, в полной мере отражающие индивидуальные особенности бизнеса, конкурентную ситуацию и стратегию предприятия.

Результатом этого этапа является построение стратегических карт.

Стратегическая карта - это описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Собственно, она и превращает стратегию в план действий.

Разработка стратегии - это, безусловно, прерогатива владельцев компании. Но здесь возникает следующая проблема: часто сотрудники не знакомы со стратегическими целями, не понимают своей роли в реализации стратегии и не имеют стимулов к тому, чтобы повышать эффективность этой реализации в своей повседневной деятельности.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Такие карты могут быть созданы на любом уровне управления (для компании в целом, для каждого подразделения, разрабатываются даже индивидуальные стратегические карты для сотрудников).

Чтобы связать стратегию и оперативное управление, создается сбалансированная система показателей, которая включает в себя:

  • описание ССП, отражающей стратегические цели

  • определение возможных значений показателей

  • разработку плана действий, необходимых для достижения заданных значений показателей

Итак, сбалансированная система показателей построена (как это делается - отдельная тема). Теперь нужно разработать механизм сбора информации для расчета показателей.

Описание бизнес-процессов

Информация для расчета показателей собирается в соответствии с бизнес-процессами компании. Насколько хорошо и детально менеджмент знает эти бизнес-процессы? Пытался ли кто-нибудь их описать? Если нет, то это необходимо сделать, для чего существуют определенные методики моделирования бизнес-процессов (SADT/IDEF0, DFD, IDEF3, ORACLE, BAAN, ARIS) и программные средства, их поддерживающие (Design/IDEF, BPWin, Power Designer, Oracle Designer 2000, BAAN EME, инструментарий ARIS).

При описании существующих бизнес-процессов можно оценить их эффективность, увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов). Кроме того, от сотрудников часто поступают предложения по улучшению существующих бизнес-процессов. В соответствии с ними можно разработать модель <как есть> и построить диаграммы усовершенствованных бизнес-процессов. Последние необходимо моделировать таким образом, чтобы деятельность компании была максимально ориентирована на своевременное и качественное удовлетворение требований клиентов.

Совершенствование организационной структуры

При описании бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, например в отделе маркетинга, которого раньше не было. Некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

При внедрении системы управленческого учета всегда возникает вопрос, кто должен заниматься управленческим учетом и надо ли создавать какие-то новые структуры, например отдел управленческого учета. Однозначного ответа здесь не существует. Каждая компания выбирает тот путь, который ей больше подходит.

Возможен вариант организации ведения управленческого учета в рамках уже существующей финансово-экономической службы. Можно создать аналитический центр или группу аналитиков разных направлений (финансы, ИТ, экономика и т. д.), которые будут заниматься управленческим учетом. Достаточно часто используется следующий вариант: в каждом подразделении подбираются сотрудники (или группа сотрудников), ответственные за ведение управленческого учета по своему направлению. Бывает, что у сотрудников просто появляются новые функции, ответственность делится между службами в зависимости от объектов учета.

Необходимо учитывать, что постановка управленческого учета - это проект. Соответственно необходим менеджер проекта, который не только за него отвечает, но и обладает необходимыми полномочиями. На практике ответственным за постановку управленческого учета часто назначается финансовый директор. Еще одно жесткое условие - заинтересованность и участие в проекте первого лица компании.

Итак, принято решение изменить структуру компании. Цель оптимизации - сделать организационную структуру схемой управления. Это означает, что должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных уровней. Также должны быть понятны механизмы контроля и отчетности. При этом четко определяются основные задачи и ответственность структурных подразделений (за что и перед кем). Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в ССП, и при этом установить личную ответственность менеджеров подразделений за выполнение показателей. В процессе оптимизации организационной структуры формируются принципы взаимодействия как между подразделениями внутри каждой компании, так и между компаниями, входящими в состав холдинга.

При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются Положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

Основными результатами этого этапа являются определение организационной структуры компании, основных составляющих ее блоков, их функций и направлений деятельности, а также согласование основы структурных решений для построения системы управленческого учета.

Разработка финансовой структуры

С организационной структурой компании тесно связана финансовая структура. Чтобы создать финансовую структуру, сначала нужно распределить доходы, расходы и затраты по структурным подразделениям. При этом произойдет выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств. Последним шагом будет выделение в составе компании центров финансовой ответственности (ЦФО), их классификация и распределение по уровням. С помощью выделения ЦФО компания пойдет по пути децентрализации управления, когда бизнес-единицы получают самостоятельность в принятии оперативных стратегических решений.

Основными целями децентрализации управления являются повышение качества управления как компанией в целом, так и по направлениям производственно-хозяйственной деятельности и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах. Очень важным является то, что линейный менеджер будет иметь право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную денежную сумму. Это повышает оперативность управления бизнесом, так как для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, при этом их деятельность становится более мотивированной, так как появляется возможность проявить инициативу. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. А самое главное, что высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Таким образом, финансовая структура делит организацию не по подразделениям, выполняющим какие-либо функции, а по ЦФО. Центр финансовой ответственности - структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Центры ответственности управляются на основе показателей деятельности из ССП. Руководители центров несут ответственность за их деятельность. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учета по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение.

Это позволяет четко отслеживать денежные средства и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно оценивать деятельность компании.

ЦФО бывают четырех видов.

Центр прибыли - подразделение, зарабатывающее прибыль. Руководитель этого ЦФО отвечает за доходы и расходы и, следовательно, за результат деятельности данного подразделения.

Центр инвестиций - подразделение, внедряющее новые виды бизнеса или инновационные проекты. Обычно оно не является самоокупаемым, и компания финансирует его из собственного бюджета.

Центр затрат - затратное подразделение, обслуживающее другие ЦФО. Руководитель этого ЦФО может контролировать только затраты. Затратные центры финансируются за счет центров прибыли и отнесенных на них расходов. Часто выделяют центры нормативных (например, производственные цеха) и управленческих затрат (например, аппарат управления).

Центр доходов - центр ответственности, руководство которого подотчетно только за получение доходов, т. е. имеет возможность контролировать и оказывать воздействие на цены и объем деятельности (например, отдел сбыта, если он действительно контролирует цены и объемы).

Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т. д.) в зависимости от их подчиненности, целей и задач планирования и контроля.

Но необходимо упомянуть о недостатках децентрализации управления, которые выражаются в дублировании функций, невнимании к деятельности других подразделений и вероятности принятия менеджером подразделения некомпетентных решений, которые отрицательно скажутся на финансовом результате. Причинами неудачных решений могут быть несогласованность целей всего предприятия и отдельного подразделения, а также недостаток информации, которая позволяла бы менеджерам подразделений определять влияние своей деятельности на другие подразделения.

Эти недостатки как раз и снимаются внедрением ССП.

Результирующим документом, закрепляющим организацию финансовой структуры предприятия, роли, ответственность и полномочия руководителей различных центров, является Положение о финансовой структуре компании. В нем должны быть отражены состав ЦФО, распределение их по уровням управления, определен структурный состав ЦФО (входящие в него структурные подразделения, основные статьи доходов и затрат, поступления денежных средств и т. д.). В документе также фиксируются показатели деятельности ЦФО из ССП, полномочия и персональная ответственность руководителей ЦФО за результаты.

Создание информационной базы

Результаты деятельности менеджеров во многом зависят от информации, которая используется ими для планирования, контроля и регулирования финансово-хозяйственной деятельности. Для того чтобы вырабатываемые решения по управлению компанией были эффективными и оперативными, менеджерам необходима достоверная информация о производственном и финансовом положении компании.

К управленческой информации предъявляются иные требования, нежели к информации, предназначенной для внешних пользователей. Для целей управленческого учета используются как бухгалтерские, так и любые другие данные, необходимые руководителям для принятия решений. Эти данные могут быть получены как из внутренних, так и из внешних источников организации (пресса, социологические опросы и т. п.). Вся информация подлежит документированию и регистрации.

Независимо от источника информация может быть количественной или качественной (т. е. представляться в виде мнений, суждений, экспертных оценок). Количественная информация делится на учетную и неучетную. Также для управленческого учета необходимы нормативный материал (содержится в производственных паспортах, ценниках, прейскурантах, справочниках и т. п.) и техническая информация (паспорта оборудования, чертежи, спецификации и т. п.).

Для унификации сбора первичной информации используются классификаторы управленческого учета, которые определяют и описывают различные объекты учета. Классификаторы необходимы для того, чтобы все сотрудники компании <говорили на одном языке>, т. е. одинаково трактовали различные экономические понятия. Иногда с этой целью даже разрабатывается внутрифирменный глоссарий.

К классификаторам управленческого учета можно, например, отнести:

  • виды производимой продукции (работ и услуг)

  • основные и вспомогательные бизнес-процессы

  • проекты

  • типы клиентов (корпоративные, дистрибьюторы и т. д.)

  • центры финансовой ответственности

  • виды затрат и доходов (по ЦФО)

  • статьи калькуляции себестоимости

  • виды активов

  • виды обязательств и т. д.

Для сбора и регистрации первичной информации используется управленческий план счетов. Он составляется на основе либо Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), либо российского плана счетов с введением аналитик (уровней детализации). Управленческий план счетов является синтезом нескольких классификаторов управленческого учета.
Пример структуры управленческого плана счетов для торговой компании иллюстрирует таблица.

Номер счета Название Компания ЦФО Товарная группа Брэнд Кредиторы/заемщики

Если в компании существует бухгалтерский план счетов для внешних пользователей, то необходимо описание основных принципов его взаимодействия с управленческим планом счетов. Другим вариантом может быть существование единого плана счетов с разграничением предоставления информации.

Одним из основных документов, регламентирующих ведение управленческого учета, является управленческая учетная политика, которая отличается от учетной политики финансового учета.

Учетная политика содержит общие принципы ведения управленческого учета конкретной компании: валюта учета, используемые методы учета затрат, метод калькулирования себестоимости продукции и распределения косвенных затрат (причем могут применяться разные методы распределения для решения конкретных управленческих задач), методы оценки запасов, принципы отражения доходов и расходов, начислений и резервов, выбор уровня детализации и т. п.

Построение системы управленческой отчетности

Собранную первичную информацию необходимо представить в удобном для пользователя виде. Критерий оценки представления информации один - удобство для принятия управленческих решений. Для разных уровней управления обработка первичной информации может быть различной: информация может агрегироваться, детализироваться или специальным образом структурироваться. В частности, подробная информация в аналитических разрезах необходима только руководителям структурных подразделений, а на уровень высшего менеджмента (финансового директора, коммерческого директора и т. д.) следует выводить уже только итоговые показатели. Решения о том, какие показатели должны предоставляться и на каком уровне, принимаются при разработке ССП. Отсюда вытекают и требования к управленческой отчетности. Создается альбом стандартных форм документов, в который входят как первичные документы, так и отчеты.

Далее следует определить регламент сбора, регистрации, хранения и представления всей информации, необходимой для принятия управленческих решений. Причем система документооборота должна строиться в соответствии с внутрифирменными стандартами деятельности.

В результате компания получает:

  • классификаторы документов по типам и видам

  • альбомы унифицированных форм документов для каждого подразделения предприятия (первичных и отчетов)

  • реестр управленческих отчетов

  • карты формирования документов в подразделениях

  • регламент внесения информации в систему управленческого учета

Эти документы целесообразно объединить в общее Положение по управленческому учету и отчетности.

Построив систему документооборота, необходимо обозначить точки внутреннего контроля (<расставить красные флажки>). Например, в определенном месте и в определенное время контролировать качество выпускаемой продукции и оформлять это в виде документа, удобного для принятия решений.

Управление затратами и калькулирование себестоимости

В рамках постановки управленческого учета строится система управления затратами. Необходимо разобраться с расходами компании и по возможности их оптимизировать.

Основные шаги построения системы управления затратами могут быть следующими:

  • определение места возникновения затрат (с детализацией от рабочего места до подразделений и компании в целом)

  • разработка классификации затрат для целей управленческого учета (разделение затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные, производственные и расходы периода)

После того как все затраты определены и классифицированы, проводятся анализ затрат и оперативный контроль за их изменением, определение возможности нормирования отдельных видов затрат.

Анализ осуществляется путем построения диаграмм по отдельным видам и группам затрат; контроль за изменением - путем построения трендов, отражающих изменение видов и групп затрат по периодам.

Если в компании вводятся нормы затрат, это необходимо зафиксировать в Положении о нормировании затрат.

При разработке системы управления затратами необходимо создать систему отчетности по затратам. Вводятся стандартные форматы отчетности, используемые для принятия управленческих решений.

Очень важна разработка программы оптимизации затрат, которая предполагает определение возможности разумной минимизации отдельных видов затрат.

Все этапы построения системы управления затратами можно зафиксировать в Положении о системе управления затратами.

Одним из самых важных элементов системы управленческого учета является калькулирование себестоимости продукции. В системе управленческого учета себестоимость формируется не для целей налогообложения, а для того, чтобы менеджер имел полную информацию о затратах и мог управлять ими. В зависимости от поставленной управленческой задачи могут использоваться различные методы расчета себестоимости. Их можно разделить на две группы: методы учета на основе полных затрат (absorbtion-costing) и на основе только переменных затрат (direct-costing).

Расчет себестоимости на основе полных затрат представляют четыре метода калькулирования себестоимости, приспособленные для разных видов производства: попроцессный, попередельный, позаказный и нормативный (фактическая себестоимость здесь рассчитывается от нормативной путем учета изменений норм и отклонений от этих норм).

Метод калькулирования себестоимости по переменным затратам, использующий понятие маржинальной прибыли, используется для принятия оперативных управленческих решений, например таких, как планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации, специальный заказ, определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, решение <производить самому или закупать>, установление цен.

Система бюджетирования

Бюджетирование является основой управления компанией. Бюджеты позволяют не только спланировать достижение поставленных целей, но и разумно распределить ресурсы, которые, как известно, ограничены. Часто возникает вопрос: <Является ли бюджетирование составной частью управленческого учета?>. Здесь существуют полярные точки зрения. На практике мы часто видим, что внедрение бюджетирования как управленческой технологии побуждает предприятия заняться приведением в порядок управленческого учета. Бюджеты составляются для ЦФО, следовательно, надо разработать финансовую структуру. Не разобравшись с затратами, невозможно построить бюджеты затратных ЦФО. Нельзя достичь финансовой цели, не оптимизируя затраты. Бюджетирование - это не только составление бюджетов, но и контроль деятельности компании на базе отклонений план/факт. А где взять факт, если нет управленческого учета? Таким образом, бюджетирование и управленческий учет тесно связаны и взаимозависимы.

При постановке бюджетирования необходимо не только разработать методологию, но и заняться его организацией. Методология бюджетирования заключается в разработке бюджетных форм мастер-бюджета компании и ЦФО, методики заполнения этих форм. Для холдингов особое внимание нужно уделить консолидации бюджетов центров финансовой ответственности.

Организация бюджетирования заключается в назначении ответственных за составление бюджетов, входящих в мастер-бюджет, разработке взаимодействия центров финансовой ответственности (структурных подразделений) при постановке бюджетирования и разработке регламента бюджетирования и документооборота.

Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и принятия по результатам управленческих решений, при внедрении необходима разработка форм бюджетного контроля. Она содержит определение форм контроля за составлением бюджетов и сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.

Автоматизация управленческого учета

Управленческий учет - это огромный объем информации. Для крупных и средних компаний невозможно поставить управленческий учет только <на бумаге>, без поддержки автоматизации. Она же в свою очередь не может существовать сама по себе, без перестройки и автоматизации всей системы управления, всей работы компании, взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами, т. е. в конечном счете она предполагает выбор и внедрение ERP-системы. ERP-система автоматизирует учетную, торговую, логистическую и производственную деятельность компании. Вся бизнес-информация, собранная организацией в процессе хозяйственной деятельности, хранится в едином банке данных.

Руководство может получать полную и достоверную информацию о состоянии компании и контроль над всеми процессами. Интеграция всех бизнес-функций позволяет добиться слаженной работы всех подразделений и филиалов.

Выбор ERP-системы зависит от ряда факторов: отраслевой принадлежности, размера компании, финансовых возможностей, поставленных задач и т. д. Рынок ERP-систем достаточно разнообразен. На нем присутствуют как западные продукты (SAP R/3, Oracle ERP, Microsoft Business Solutions-Axapta, Microsoft Business Solutions-Attain, SyteLine ERP, J.D. Edwards One Word, BAAN, Epicor и др.), так и российские (<Галактика>, <Парус>, <1С:Предприятие> и др).

Мотивация и обучение персонала

При внедрении управленческого учета необходимо принимать во внимание очень важный момент, от которого зависит конечный результат. Постановка управленческого учета - это работа с людьми.

При реализации такого проекта меняется система управления компанией. Это изменение в первую очередь оказывает влияние на сотрудников. Когда человек хорошо представляет, что такое управленческий учет, понимает, что его внедрение <наведет порядок> в компании и работать станет легче, когда четко знает, как изменятся его должностные обязанности и почему, тогда и работу свою он будет выполнять более профессионально.

К сожалению, многие компании так и не смогли построить функциональную систему управленческого учета - как раз из-за того, что сотрудники не понимали, чего от них хотят и почему они должны выполнять дополнительную работу (писать новые отчеты, делать бюджеты и т. д.) за прежнюю зарплату. Естественно, возникало сопротивление нововведениям.

Каким путем можно добиться нужных результатов деятельности персонала? Для решения этой проблемы предлагается идти двумя путями: создавать систему мотивации персонала и проводить обучение сотрудников управленческому учету. Мотивация должна быть связана с результатами деятельности компании в целом, конкретного подразделения и самого сотрудника. Система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии организации, так как стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Вот почему система мотивации строится на базе ССП. Варианты связи побудительной системы оплаты труда с результатами деятельности различаются в конкретных организациях. Нельзя определить какие-либо предпочтительные или доминирующие подходы к решению этой проблемы.

Документом, который закрепляет основные положения новой системы оплаты труда, является Положение о системе мотивации персонала.

Обучение персонала заключается в проведении практических семинаров и тренингов. Чем более профессионально подготовленными и квалифицированными будут сотрудники, тем легче будут решаться стоящие перед ними задачи.

Основные проблемы при внедрении управленческого учета

Исходя из практики внедрения управленческого учета, можно сказать, что основная проблема заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Часто встречаются случаи не только отсутствия единой нормативной базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так как внедрение управленческого учета приводит к появлению дополнительных функций и должностных обязанностей, что вызывает недовольство персонала. Часто ставятся нереальные цели и сроки, а также возможны слабое планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности предоставления информации, и даже намеренная фальсификация данных.

Несмотря на описанные проблемы, во многих фирмах уже внедряется или даже внедрена система управленческого учета. Все больше компаний начинает использовать ERP-системы. Увеличивается количество успешных проектов по постановке управленческого учета.

Никто не заставляет компании заниматься управленческим учетом. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один - внедрение системы управленческого учета.


"ERP и постановка управленческого учета". Интервью с А. Гершуном

ERP и постановка управленческого учета

Пищиков С. В., project manager, «Ш.ЭЙР-С»

Интервью с Андреем Гершуном, партнером МАГ КОНСАЛТИНГ

Материал опубликован в 183 - 184 выпусках еженедельника Consulting.ru; а также в Intelligent Enterprise, № 15 (56), 2002


Управленческий учет «у них» и «у нас»

С.П.: Что включает в себя понятие «постановка управленческого учета на предприятии»?

А.Г.: Управленческий учет – это наука о подготовке и обработке информации, помогающая принимать управленческие решения. Существуют четыре ипостаси управленческого учета:

– обеспечение руководителя информацией по принятию решений;

– помощь в принятии решений и контроль исполнения;

– помощь в мотивации руководителя;

– измерение результатов деятельности.

С.П.: Мотивация только руководителей или всего управленческого звена?

А.Г.: На самом деле, и сотрудников тоже. Под управленческим учетом сейчас понимаются самые разные вещи. Иногда он пересекается с финансовым учетом, иногда – с наукой, которая называется «управление». В отличие от финансового, управленческий учет на сегодняшний день слабо формализован.

В финансовом учете задача стандартизации решена гораздо более четко. В области управленческого учета каждое предприятие фактически самостоятельно разрабатывает всю систему, хотя при этом использует опыт, методики, наработанные временем.

Наша компания всегда представляла услуги в двух областях: внедрение ERP-систем и постановка учета.

Раньше «горячим» продуктом были международные стандарты. Организации старались привлечь инвесторов, которые требовали отчетности в соответствии с международными правилами. Сейчас ставятся новые задачи. Компании не только заботятся о внешней привлекательности, но и смотрят внутрь себя, пытаются повысить свою эффективность. В связи с этим наиболее актуальной задачей стала организация управленческого учета.

С.П.: Насколько регламентирован управленческий учет в Европе и США?

А.Г.: На Западе нет организаций, которые занимаются жесткой регламентацией управленческого учета. Есть ряд институтов, работающих в области стандартизации, хотя и ее можно назвать условной. На самом деле это просто сбор лучших практик, методик и их обработка.

Такие организации достаточно известны. Это американский Институт управленческого учета (Institute of Management Accountants, IMA) и, например, британский Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), объединяющий сертифицированных специалистов в области управленческого учета.

В Соединенных Штатах существуют учреждения, которые занимаются развитием управленческого учета для государственных подрядчиков или для местных правительств штатов. Это независимые институты, которые могут быть связаны между собой. Они существуют на добровольные взносы и отделены от государства (как церковь).

С.П.: Значит, на Западе учет не стандартизован?

А.Г.: Как и у нас. Каждое предприятие вырабатывает методику, не обращаясь к стандартам. Существует набор лучших практик, которые имеет смысл собирать и применять.

Проект по совершенствованию управленческого учета

С.П.: Расскажите немного о вашей работе в Экспертном совете по управленческому учету.

А.Г.: Совет начал работать недавно. На сегодняшний день при его участии решаются две задачи. Одна из них – разработка рекомендаций по управленческому учету, которые готовятся, в частности, по заказу Министерства экономического развития. Вторая связана с созданием и формированием российского института управленческого учета.

Совет пока находится в начале пути. Планы у нас большие, так как есть много методических и организационных проблем, которые надо решать.

С.П.: Ваша работа по совершенствованию системы управленческого учета сводится в основном к адаптации иностранных практик или предполагает разработку своих?

А.Г.: В управленческом учете, как в математике: то, что мы проходили на первых курсах университета, было создано в XVII - XVIII веках. Все базовые методики уже давно разработаны. Проблема состоит в том, что они не востребованы на предприятиях.

При этом нельзя сказать, что управленческий учет стоит на месте. Сейчас создаются новые перспективные методы, которые более адекватно отражают современное состояние предприятия. Прогресс в области технологий и Интернета повлиял на деятельность и цели компаний.

Одна из интересных методик, сформулированная примерно лет десять назад, это так называемая система взаимосвязанных показателей (Balanced scorecard, СВП), которая помогает предприятию решить сразу несколько вопросов. Применяя ее, можно разработать систему индикаторов, которые позволяют понять, насколько верно предприятие идет к своим стратегическим целям.

Конечно, эта методика возникла не на пустом месте. Она вобрала в себя многое из того, что было раньше. Однако сейчас именно она оказалась очень эффективной, и мы внедряем ее у себя и своих клиентов.

ERP и управленческий учет

С.П.: Если предприятие хочет внедрить систему управленческого учета, то брошюр и методичек, видимо, недостаточно? К чему обратиться: к фундаментальной литературе или к консультантам?

А.Г.: Существует фундаментальный труд Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Он состоит из двух книг: «Balanced scorecard» и «Strategic focused organization». Эти книги доступны, хотя и не переведены на русский язык. В них очень хорошо описана методология и все связанные с нею вопросы.

На российском рынке работы по Balanced scorecard проводятся не только нами. Есть много консалтинговых компаний, которые это делают. Сама технология довольно проста и понятна. Проблема состоит в том, что большинство фирм имеют очень маленький опыт не разработки, а внедрения, запуска этой системы. Не многие умеют заставить ее работать на нужды организации. Такие проблемы лечит время.

С.П.: Что чаще является для заказчиков сопутствующим товаром: постановка управленческого учета или внедрение ERP-систем?

А.Г.: Сейчас мы пересмотрели свою концепцию и предлагаем полный комплект услуг. Большинству компаний, которые заказывают нам внедрение ERP-систем, нужны те или иные работы, связанные с постановкой управленческого или финансового учета.

С.П.: А бывали обратные случаи?

А.Г.: Сегодня компьютеры – неотъемлемая часть любого бизнеса. Некоторые аспекты управленческого учета невозможно организовать без правильной постановки ERP-системы.

Если раньше мы специализировались на внедрении международных стандартов с помощью ERP-систем, то сейчас делаем упор на внедрение элементов управленческого учета. Пока клиентов больше интересует ERP, но тенденция меняется.

С.П.: Если вас попросят провести обследование и организовать управленческий учет без внедрения ERP-системы, вы за это возьметесь?

А.Г.: Да, конечно, это реальная ситуация. Нам приходится участвовать в проектах, где другие консалтинговые компании занимаются непосредственно внедрением, а мы проводим работы, связанные с управленческим учетом.

С.П.: Каковы ценовые параметры этой услуги? Если сравнить, например, с внедрением ERP-системы…

А.Г.: Все зависит от объемов работы. Как правило, постановка управленческого учета обходится почти в два раза дешевле. Если стоимость внедрения составляет 100 – 200% от стоимости системы (это стандартные цифры), то установка элементов управленческого учета – примерно 50%.

Повторюсь, многое зависит от объема работ. Как правило, предприятию необходим целый комплекс услуг, потому что небольшим количеством элементов цели не достигнешь.

С.П.: Есть ли, помимо СВП, законченная методика постановки управленческого учета?

А.Г.: Есть еще система ключевых показателей (Key Performance Indicators, KPI). Управленческий учет включает несколько областей. Есть область учета затрат, есть область повышения системности управления или повышения стоимости компании. Все они связаны между собой, так что СВП нельзя назвать системой постановки учета.

С другой стороны, СВП интересна тем, что может служить неким скелетом. Она предназначена, в основном, для руководителя предприятия и позволяет взглянуть на компанию сверху, а затем донести информацию вниз. Методик существует много. СВП – это модно. Модно, просто и понятно.

Использование методик

С.П.: Когда-то все ограничивались написанием своих программ, потом перешли на внедрение чужих, потом – к ERP. Теперь все это вроде бы не имеет смысла без постановки управленческого учета. Сейчас много говорят о маркетинге, без которого СВП не внедришь. С другой стороны, при любых изменениях возникает проблема с управлением персоналом. Получается цепочка: маркетинг – CRM – управленческий учет – управление персоналом. Вы движетесь к этому комплексу или пытаетесь выделить управленческий учет и внедрение ERP-систем?

А.Г.: Каждый должен на чем-то специализироваться. Если говорить об СВП, это попытка связать все элементы цепочки. С точки зрения СВП, их традиционно четыре или пять: финансы, клиенты и внешнее окружение, внутренние бизнес-процессы, рост и развитие. Пятый элемент – персонал – объединяют, как правило, с внутренним ростом и развитием.

Существует термин «управление знаниями», который, как нам кажется, охватывает указанные элементы:

– управление знаниями о внутренней компетенции сотрудников (тесно связано с управлением персоналом);

– знания о работе клиентов (фактически часть CRM);

– знания или использование лучших практик для выполнения бизнес-процессов.

Самый важный элемент – хранение знаний. Это не просто хранение документов, это хранение срезов информации и возможность их поиска.

С.П.: Возьмем конкретный пример. Допустим, для каждого сотрудника определяются показатели, и, если он будет их выполнять, стратегические задачи фирмы решатся успешно. Соответственно, сотрудник заслужит поощрение. Вы разработали эту систему, но персонал видит, что она дает сбой. Поощрений и наказаний не следует. Таким образом, эффективность СВП берется под сомнение. Что вы делаете в подобной ситуации?

А.Г.: СВП – это, как я уже говорил, инструмент, ориентированный на руководителя. Он помогает в решении нескольких проблем. Проблема номер один – понимание того, куда движется организация, и возможность быстрого реагирования. Номер два – согласование видения, которое есть в голове у руководителя, с действиями каждого сотрудника.

Понятно, что традиционные методы в виде премий, поощрений или, наоборот, наказаний, никуда не исчезнут. Это стандарт, и никто ничего нового здесь не придумает. Невыполнение рекомендаций – это проблема любого консалтинга. Методика консультанта заключается в том, что он предлагает два или три варианта, разные по стоимости, из которых клиент может выбрать. Окончательное решение, безусловно, принимает руководитель.

Если у руководителя нет возможности наказать сотрудников, потому что они являются ближайшими родственниками, это проблема не СВП. Может быть, ему надо просто нанять психолога.

С.П.: Вы никогда не думали о том, чтобы проводить проекты совместно с компаниями, предлагающими бизнес-тренинги по управлению персоналом, коллективной работе?

А.Г.: Мы принимали участие в комплексных проектах подобного плана. Реализация такого проекта – очень большая и сложная задача, потому что предприятие ставит одновременно несколько целей. Любой консультационный проект – это маленький реинжиниринг. Консультанты предложат решение, которое надо внедрить, и, возможно, помогут его внедрить. Если задействовать сразу пять или десять компаний, дав им задачи в разных областях, предприятие может просто не выдержать нагрузки.

Реалистичный проект – когда есть одна управляющая компания или несколько независимых прямых проектов.

С.П.: Одна из главных проблем при внедрении – сопротивление персонала, сложности в отношениях. Консультант может кому-нибудь просто не понравиться – сотрудник начнет противодействовать и работа застопорится. Тут пригодился бы психолог, который разберется, наладит отношения. Считаете ли вы перспективным включать в работу по проекту психолога?

А.Г.: Профессиональный консультант сам должен быть в какой-то мере психологом. Сложностей, связанных с взаимоотношениями, действительно возникает много. Ситуации бывают разные, и, конечно, необходимо иметь большие запасы терпения. С другой стороны, случаев, когда мы не могли разрешить эту проблему, у нас еще не было.

С.П.: Но вы все же считаете включение психолога перспективным?

А.Г.: Наверное, да. Думаю, что любая большая компания должна иметь психолога для того, чтобы снимать упомянутые конфликты. В том числе – при внедрении новых технологий.

Navision Axapta, SAP и Microsoft

С.П.: Насколько я понимаю, ваша базовая ERP-система – это Navision Axapta.

А.Г.: Приоритетных системы у нас сейчас две: Navision Axapta и SunSystems.

С.П.: В настоящее время SAP продвигает решение mySAP, ориентированное на новую технологию работы с клиентом и воплощающее в себе многие веяния времени. «Старый» R3 остается в этом комплексе как базовое ядро. Насколько новые технологии нашли отражение в Navision Axapta?

А.Г.: В ней достаточно большой набор модулей. Это и CRM, и модули, связанные с управленческим учетом. Я не хотел бы сейчас сравнивать эти два продукта напрямую. Могу лишь сказать, что раньше они были по-разному ориентированы и, соответственно, имели разное функциональное наполнение. Система SAP предназначена для крупных предприятий, Navision Axapta – для средних и средне-крупных предприятий.

Сейчас ситуация понемногу меняется. Совсем недавно на rbc.ru появилась статья о том, что SAP идет на рынок «Галактики» и «Паруса». Как говорят менеджеры SAP, теперь они решили повоевать и в России (во всяком случае, так утверждается в статье). Если раньше «Галактика» и «Парус» утверждали, что работают на рынке SAP и конкурируют с ним, то теперь уже SAP заявляет, что ведет наступление на рынок «Галактики» и «Паруса».

С.П.: Но ведь сейчас инсталляция решения SAP стоит от 4 до 5 тыс. долларов за рабочее место, а у «Галактики» – 700 – 1200. SAP собирается снижать цены?

А.Г.: Не знаю, ничего не могу сказать. Во всяком случае, у Navision Axapta задача другая. Скорее всего, корпорация Microsoft купила Navision как раз для того, чтобы побороться за рынок, которым сейчас практически безраздельно владеет Navision Axapta.

С.П.: Так что же купила Microsoft: Navision или Navision Axapta?

А.Г.: Она купила компанию Navision. А та является владельцем продуктов Navision Axapta и Navision Attain. На момент нашего разговора покупка еще не совершена. Акционерам компании сделано предложение, которое было поддержано советом директоров. Скорее всего, сделка будет реализована в ближайшее время.

С.П.: А как же вечная дружба Microsoft с SAP? Это в другой плоскости?

А.Г.: Дружбы, пожалуй, уже нет. Некоторое время назад SAP, например, отказалась поддерживать свои решения на сервере Microsoft. Это уже серьезно.

С.П.: Итак, дружить они перестали?

А.Г.: Трудно сказать. Знаете, для таких гигантов слово «дружба» не может иметь большого значения. Есть конкретные направления, где они сотрудничают, а есть – где конкурируют. Но что касается большей конкуренции в будущем… С одной стороны, с рынка, очевидно, будут вытеснены все небольшие производители. Это плохо. С другой – получаются два достойных противника. Вот только не выйдет ли та же история, как, например, с Internet Explorer и Netscape? Не знаю.

С.П.: Можно перейти с одного браузера на другой и продолжать работать, но невозможно – после многомиллионных внедрений – выбросить SAP и перейти на Navision Axapta. Количество инсталляций таково, что сопровождение системы, да и многое другое, не позволит SAP утонуть.

А.Г.: У Netscape тоже был рынок, 80-90%. Так что все может просто растянуться во времени. Посмотрим. Все-таки финансовая мощь компании велика.

С.П.: Вполне возможно, они будут демпинговать на российском рынке.

А.Г.: Не уверен.

С.П.: Во всяком случае, им придется бороться с такими компаниями, как «Галактика», «Парус».

А.Г.: Возможно. Дело в том, что российский рынок тоже поднимается. Он оправился от кризиса 1998 года и теперь растет. Появилась новая группа компаний, которые могут осилить серьезное внедрение. Если использовать очень приблизительные оценки, то 4-5 лет назад раньше внедрение ERP-системы типа Navision Axapta для компании с доходами менее 10 млн. долларов признавалось неразумным. Сейчас серьезные ERP-системы приобретаются компаниями с оборотом в 2-3 млн. долларов. Фирмы не то чтобы разбогатели, но накопили кое-какой «жирок», который можно потратить на собственное развитие.

С.П.: Решение SAP, как ни крути, меньше 1 млн. не стоит. Дело в том, что они, как правило, продают по 50-100 лицензий, а потом начинаются доработки под клиента, специализированный сервер. Но у внедренцев жива пока сокровенная мечта – снизить планку до 500 тыс. Тогда многие заводы могли бы вписаться в этот ценовой диапазон. Насколько я понимаю, для Navision Axapta порядок цен совсем другой. 100-200 тыс. – это в ее случае реально?

А.Г.: Вполне. Средняя стоимость Navision Axapta, если взять грубо, без прайс-листа, – это 2 тыс. долларов за рабочее место. Внедрение составляет, предположим, 150% от стоимости системы. Может быть и больше: это зависит от готовности предприятия и т. д. Будем рассчитывать, например, на 50 пользователей. Итак, 100 тыс. стоит сама Navision Axapta, 150 – внедрение. Цена проекта не превышает 300 тыс. долларов. Такой же проект на 50 человек для системы SAP будет, наверное, стоить дороже, даже если брать только программную составляющую.

С.П.: Navision Axapta может эффективно функционировать на сервере с процессором Intel?

А.Г.: Так она и работает. Платформа для Navision Axapta – это Intel. И одна из двух баз данных: либо Microsoft Server, либо Oracle. В отличие от Microsoft, Oracle может функционировать на любой платформе из тех, которые Oracle поддерживают. По-моему, 99% российских предприятий, на которых внедрена Navision Axapta, работают на решениях Microsoft.

Управление «у себя дома»

С.П.:. Насколько нам известно, ваше предприятие за последнее время значительно разрослось: увеличилось количество заказов, набраны новые сотрудники и т. д. В этой связи несколько вопросов. Насколько эффективно вы реализовали управленческий учет в своей компании? С какими управленческими трудностями в процессе такого несколько даже спонтанного роста вы столкнулись? Что предпринимали, чтобы с ними справиться? Как осуществляется контроль за качеством процесса? Используется ли у вас система показателей эффективности и качества работы сотрудников? Входят ли эти показатели в управленческую отчетность компании?

А.Г.: Сначала по поводу увеличения. Не могу сказать, что это было революционное изменение. Сейчас в компании работают 25 человек, из которых 15 являются консультантами.

Я думаю, любой человек, который изначально работал в компании, выросшей с двоих партнеров и одного секретаря до 25 сотрудников, знает, что существует определенный барьер. Когда компания переходит рубеж в 10 человек (примерно), то начинает управляться совсем по-другому.

Нам также пришлось поменять систему внутреннего управления. Мы выстроили некие вертикали власти, ввели определенные должности. Задачей людей, которые их занимают, фактически и является выполнение функций, связанных с управленческим учетом. Подчеркну: не финансовым, а именно управленческим. Они же отслеживают работу всех имеющихся консультантов, по каждому из которых у нас действительно есть свои, внутренние показатели. И каждый консультант их знает.

С.П.: Управленческий учет у вас строится на основе СВП?

А.Г.: Самой СВП нет, хотя мы сейчас осуществляем связанный с этим внутренний проект. Я бы сказал, мы имеем элементы СВП – ряд показателей, по которым мы оцениваем деятельность компании. Есть финансовые показатели, данные по которым собираются примерно раз в месяц. Есть внутренние показатели, связанные с работой консультантов. Эти цифры появляются у нас раз в два дня. В целом реагирование достаточно оперативное.

С.П.: И все это, естественно, входит в определенные формы отчетности?

А.Г.: Да, конечно. Внутренние формы отчетности мы разработали и применяем практически с самого начала деятельности компании.

С.П.: Был ли переход болезненным лично для вас? Когда компания только начинала работать, вы сами, наверное, курировали большинство проектов, вели их, контролировали. Теперь, когда их стало гораздо больше, вы уже не можете ими заниматься и приходится полагаться на нанятых руководителей проектов. Вы лично сейчас не занимаетесь внедрениями?

А.Г.: Практически нет. Хотя в небольшой части работ я, конечно, занят, потому что все равно остаюсь экспертом. Начиная свою деятельность, мы проводили экспертизу в тех областях, которыми занимаемся сейчас. Затем, нанимая и выращивая консультантов, мы старались выбирать специалистов, чьи способности в чем-то превышают наши.

Конечно, переход от работы с проектом одного сотрудника к слаженной деятельности нескольких человек – это уже определенная проблема, в том числе внутренняя.

С.П.: Но вы сами не испытываете дискомфорта? Когда, к примеру, Покрышкин был назначен командиром полка, он очень переживал, что не может летать. Для него это был серьезный психологический удар.

А.Г.: Я просто вижу, что появился другой фронт работ. Конечно, мне интересно было заниматься неким направлением. С другой стороны, когда связанные с ним работы, которые ты знаешь и проводишь, перешли из разряда искусства в разряд технологий, это уже не та задача, которую хочется решать. Появляется желание заняться новыми делами.

С.П.: Насколько я понял, руководители проекта частично выросли на вашей фирме, а частично взяты со стороны.

А.Г.: Да, у нас есть разные консультанты, с разным опытом. Независимо от этого, мы очень много внимания уделяем образованию и самообразованию наших сотрудников. Проводим обучение, потому как для консультантов это просто хлеб.

Мы поддерживаем людей в их начинаниях – написании статей, обучении, сертификации – и считаем, что эти денежные вложения окупаются. Не напрямую, разумеется: понятно, что с ученой степенью мы ничего не сделаем, зато сотрудник становится более квалифицированным.

С.П.: Иерархия вашей компании: директор – руководитель проекта – консультанты?

А.Г.: Компания организована несколько иначе. Как во многих консультационных фирмах, мы применяем систему партнерства. На сегодняшний день в нашей компании есть четыре партнера, каждый из которых ведет свое направление. Такую структуру мы позаимствовали из организации, в которой я начинал свою карьеру. Партнеры – это, можно сказать, работающие директора. У нас действительно есть должность генерального директора, но она имеет номинальное значение. По условиям российской практики кто-то должен быть «наверху».

В реальности вся деятельность разделена между четырьмя партнерами, а под каждым из них – своя иерархия. Если это консультационное направление, то имеется, соответственно, руководитель проекта и консультанты с разным опытом.

Я сейчас работаю по двум направлениям. Одно из них связано с Navision Axapta, а второе – с нашими управленческими делами. Я построил работу на базе команд, то есть пар людей, где один является ведущим, второй – ведомым.

За время деятельности мы создали так называемые интеллектуальные продукты и правила их передачи от консультанта к консультанту. Если методолог что-то готовит, то ведет специальные внутренние формы, по которым передает знания дальше, чтобы консультант мог использовать их при внедрении.

С.П.: А если не брать на вооружение «партнерское» формирование компании?

А.Г.: Существуют и централизованные компании. Например, если не ошибаюсь, в «Юниконе» есть очень известный, авторитетный генеральный директор и люди, которые являются заместителями, вице-президентами. Но мы выбрали именно «партнерскую» форму, когда у каждого – свое направление, за которое он отвечает. Для нас этот вариант удобен.