Управленческий консалтинг

Контакты

Россия 109240, Москва, ул.Верхняя Радищевская д.7 стр.3, тел. +7(495)2323624
[email protected]
Казахстан 010000, Астана, ул.Кунаева 14/1, ЖК Нурсая, офис 1, тел. +7(7172)794970, +7(701)5222223
[email protected]

На правах рекламы

Лечебное кодирование от алкоголизма в краснодаре krasnodar.narkolog-kapelnica.ru.

RSS-материал2003

И. Абрамова "Как строить систему управленческого учета"

Как строить систему управленческого учета

Ирина Абрамова,
ведущий консультант МАГ КОНСАЛТИНГ

Материал опубликован
в 10 выпуске журнала
"Бухгалтер и компьютер", 2003

 
 

Итак, ваша компания решила внедрить систему управленческого учета. Что привело руководство к такому решению? Может быть, это дань моде (<все ставят управленческий учет, значит, и нам нельзя отставать>)? Или владельцы хотят наконец разобраться с прибылью? Или менеджеры поняли, что им все труднее обрабатывать возрастающие потоки информации и, значит, оперативно принимать решения? А может быть, компания интенсивно увеличивается в размерах и испытывает так называемую болезнь роста, когда левая рука уже не ведает, что творит правая? Или необходимо бороться за свою долю рынка, а для этого необходимы современные управленческие технологии?

В этой статье мы и дадим ответ на вопрос о том, что получит компания от внедрения системы управленческого учета.

Система управленческого учета позволяет:

  • определить стратегию развития бизнеса, сформулировать цели и выработать пути их достижения

  • рассчитать эффективность бизнеса в целом, эффективность каждого структурного подразделения и деятельности каждого сотрудника путем внедрения сбалансированной системы показателей (ССП)

  • проводить качественную оценку инвестиционных проектов и любых инноваций, разобраться со всеми бизнес-процессами компании и разумно детализировать все хозяйственные операции

  • разработать систему сбора, консолидации и анализа информации, как финансовой, так и нефинансовой, которая быстрее сигнализирует о проблемах (например, количество отказов клиентов быстрее, чем уменьшение прибыли, сигнализирует о снижении качества продукции)

  • повысить эффективность управления денежными средствами компании

  • установить систему взаимоотношений между структурными подразделениями, организовать эффективную многоступенчатую систему внутреннего контроля на предприятии

  • создать систему управления затратами с целью их оптимизации

  • внедрить систему бюджетирования

  • принимать обоснованные управленческие решения, как стратегические, так и оперативные

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.

Проведение бизнес-диагностики

Допустим, решение о постановке системы управленческого учета принято. С чего начать? Прежде всего необходимо провести своеобразную инвентаризацию того, что существует в компании. Многие фирмы уже используют элементы управленческого учета. Например, налажен сбор хозяйственной и финансовой информации, но не разработан механизм ее использования и анализа. Многие предприятия создают большое количество различных отчетов, которые потом не используются, а оседают мертвым грузом в столах руководителей разного ранга. Из этих отчетов надо выбрать действительно функциональные, скорректировать их, если это необходимо, и разработать механизм использования для принятия управленческих решений. На крупных производственных предприятиях исторически существуют сильные планово-экономические отделы, которые умеют составлять всевозможные финансовые планы, но не владеют полной методикой бюджетирования как управленческой технологии.

Как правило, диагностика текущего состояния системы управления компанией начинается с анализа наличия и осуществления стратегического планирования. Обязательно проводится оценка системы управления компанией. Анализируются распределение полномочий и ответственности по уровням управления, а также эффективность работы структурных подразделений и их взаимодействие. Проверяются системы учета, существующие на предприятии (бухгалтерского, оперативного, статистического и т.д.) на предмет полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Необходимо изучить весь документооборот, чтобы определить степень достоверности отражения финансовых и товарных потоков. В каждой компании для принятия управленческих решений используются определенные финансово-хозяйственные показатели. При проведении диагностики важно обратить на них внимание. Работа любого предприятия строится из действий его сотрудников. Необходимо оценить уровень мотивации структурных подразделений и персонала в решении задач, стоящих перед компанией. Если в организации существует система планирования и контроля, то она также нуждается в анализе. Завершается бизнес-диагностика определением уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия управленческих решений.

После проведения обследования менеджеры компании увидят сильные и слабые стороны существующей системы управления.

Разработка стратегии компании и ССП

После проведения бизнес-диагностики компания готова к корректировке существующей системы управления или ее полной перестройке. Сразу встают вопросы:"В каком направлении двигаться? Какие цели ставят перед собой владельцы бизнеса?".

В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности предприятия. В этих условиях выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса. При этом для оценки бизнеса принято обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели (прибыль, рентабельность и т. д.). В целях их улучшения снижаются расходы на маркетинг, работу с персоналом (обучение и пр.), которые могли бы дать эффект в будущем. Поэтому в последнее время появилось понятие стратегического управленческого учета, основные элементы которого следующие: так называемая миссия и видение компании, стратегические цели, критические факторы успеха, уже упоминавшаяся сбалансированная система показателей деятельности (по-английски она именуется Balanced Scorecard), включающая в себя не только финансовые, но и нефинансовые показатели.

Четко разработанная стратегия компании обеспечивает связь ее финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей.

На каждом этапе своего развития компания стремится к достижению определенных целей. Они могут быть различны, так же как различаются и методы их достижения. Чтобы оценить близость достижения цели, необходимо выработать критерии оценки деятельности компании.

Поскольку в современной рыночной экономике ключевым участником становится заказчик, его требования начинают играть главенствующую роль в выборе долгосрочных стратегических целей и контрольных показателей деятельности компании.

Для разработки стратегии необходимо выработать миссию компании (т. е. как вы видите будущее своей компании). Затем провести стратегический анализ, выбрать приоритетные направления развития и определить стратегические цели с точки зрения удовлетворенности клиентов и владельцев, эффективности бизнес-процессов и персонала. После того как стратегические цели определены, важно сформулировать задачи, стоящие перед системой управленческого учета и определить информационные потребности управления, в полной мере отражающие индивидуальные особенности бизнеса, конкурентную ситуацию и стратегию предприятия.

Результатом этого этапа является построение стратегических карт.

Стратегическая карта - это описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Собственно, она и превращает стратегию в план действий.

Разработка стратегии - это, безусловно, прерогатива владельцев компании. Но здесь возникает следующая проблема: часто сотрудники не знакомы со стратегическими целями, не понимают своей роли в реализации стратегии и не имеют стимулов к тому, чтобы повышать эффективность этой реализации в своей повседневной деятельности.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Такие карты могут быть созданы на любом уровне управления (для компании в целом, для каждого подразделения, разрабатываются даже индивидуальные стратегические карты для сотрудников).

Чтобы связать стратегию и оперативное управление, создается сбалансированная система показателей, которая включает в себя:

  • описание ССП, отражающей стратегические цели

  • определение возможных значений показателей

  • разработку плана действий, необходимых для достижения заданных значений показателей

Итак, сбалансированная система показателей построена (как это делается - отдельная тема). Теперь нужно разработать механизм сбора информации для расчета показателей.

Описание бизнес-процессов

Информация для расчета показателей собирается в соответствии с бизнес-процессами компании. Насколько хорошо и детально менеджмент знает эти бизнес-процессы? Пытался ли кто-нибудь их описать? Если нет, то это необходимо сделать, для чего существуют определенные методики моделирования бизнес-процессов (SADT/IDEF0, DFD, IDEF3, ORACLE, BAAN, ARIS) и программные средства, их поддерживающие (Design/IDEF, BPWin, Power Designer, Oracle Designer 2000, BAAN EME, инструментарий ARIS).

При описании существующих бизнес-процессов можно оценить их эффективность, увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов). Кроме того, от сотрудников часто поступают предложения по улучшению существующих бизнес-процессов. В соответствии с ними можно разработать модель <как есть> и построить диаграммы усовершенствованных бизнес-процессов. Последние необходимо моделировать таким образом, чтобы деятельность компании была максимально ориентирована на своевременное и качественное удовлетворение требований клиентов.

Совершенствование организационной структуры

При описании бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, например в отделе маркетинга, которого раньше не было. Некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

При внедрении системы управленческого учета всегда возникает вопрос, кто должен заниматься управленческим учетом и надо ли создавать какие-то новые структуры, например отдел управленческого учета. Однозначного ответа здесь не существует. Каждая компания выбирает тот путь, который ей больше подходит.

Возможен вариант организации ведения управленческого учета в рамках уже существующей финансово-экономической службы. Можно создать аналитический центр или группу аналитиков разных направлений (финансы, ИТ, экономика и т. д.), которые будут заниматься управленческим учетом. Достаточно часто используется следующий вариант: в каждом подразделении подбираются сотрудники (или группа сотрудников), ответственные за ведение управленческого учета по своему направлению. Бывает, что у сотрудников просто появляются новые функции, ответственность делится между службами в зависимости от объектов учета.

Необходимо учитывать, что постановка управленческого учета - это проект. Соответственно необходим менеджер проекта, который не только за него отвечает, но и обладает необходимыми полномочиями. На практике ответственным за постановку управленческого учета часто назначается финансовый директор. Еще одно жесткое условие - заинтересованность и участие в проекте первого лица компании.

Итак, принято решение изменить структуру компании. Цель оптимизации - сделать организационную структуру схемой управления. Это означает, что должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных уровней. Также должны быть понятны механизмы контроля и отчетности. При этом четко определяются основные задачи и ответственность структурных подразделений (за что и перед кем). Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в ССП, и при этом установить личную ответственность менеджеров подразделений за выполнение показателей. В процессе оптимизации организационной структуры формируются принципы взаимодействия как между подразделениями внутри каждой компании, так и между компаниями, входящими в состав холдинга.

При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются Положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

Основными результатами этого этапа являются определение организационной структуры компании, основных составляющих ее блоков, их функций и направлений деятельности, а также согласование основы структурных решений для построения системы управленческого учета.

Разработка финансовой структуры

С организационной структурой компании тесно связана финансовая структура. Чтобы создать финансовую структуру, сначала нужно распределить доходы, расходы и затраты по структурным подразделениям. При этом произойдет выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств. Последним шагом будет выделение в составе компании центров финансовой ответственности (ЦФО), их классификация и распределение по уровням. С помощью выделения ЦФО компания пойдет по пути децентрализации управления, когда бизнес-единицы получают самостоятельность в принятии оперативных стратегических решений.

Основными целями децентрализации управления являются повышение качества управления как компанией в целом, так и по направлениям производственно-хозяйственной деятельности и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах. Очень важным является то, что линейный менеджер будет иметь право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную денежную сумму. Это повышает оперативность управления бизнесом, так как для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, при этом их деятельность становится более мотивированной, так как появляется возможность проявить инициативу. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. А самое главное, что высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Таким образом, финансовая структура делит организацию не по подразделениям, выполняющим какие-либо функции, а по ЦФО. Центр финансовой ответственности - структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Центры ответственности управляются на основе показателей деятельности из ССП. Руководители центров несут ответственность за их деятельность. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учета по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение.

Это позволяет четко отслеживать денежные средства и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно оценивать деятельность компании.

ЦФО бывают четырех видов.

Центр прибыли - подразделение, зарабатывающее прибыль. Руководитель этого ЦФО отвечает за доходы и расходы и, следовательно, за результат деятельности данного подразделения.

Центр инвестиций - подразделение, внедряющее новые виды бизнеса или инновационные проекты. Обычно оно не является самоокупаемым, и компания финансирует его из собственного бюджета.

Центр затрат - затратное подразделение, обслуживающее другие ЦФО. Руководитель этого ЦФО может контролировать только затраты. Затратные центры финансируются за счет центров прибыли и отнесенных на них расходов. Часто выделяют центры нормативных (например, производственные цеха) и управленческих затрат (например, аппарат управления).

Центр доходов - центр ответственности, руководство которого подотчетно только за получение доходов, т. е. имеет возможность контролировать и оказывать воздействие на цены и объем деятельности (например, отдел сбыта, если он действительно контролирует цены и объемы).

Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т. д.) в зависимости от их подчиненности, целей и задач планирования и контроля.

Но необходимо упомянуть о недостатках децентрализации управления, которые выражаются в дублировании функций, невнимании к деятельности других подразделений и вероятности принятия менеджером подразделения некомпетентных решений, которые отрицательно скажутся на финансовом результате. Причинами неудачных решений могут быть несогласованность целей всего предприятия и отдельного подразделения, а также недостаток информации, которая позволяла бы менеджерам подразделений определять влияние своей деятельности на другие подразделения.

Эти недостатки как раз и снимаются внедрением ССП.

Результирующим документом, закрепляющим организацию финансовой структуры предприятия, роли, ответственность и полномочия руководителей различных центров, является Положение о финансовой структуре компании. В нем должны быть отражены состав ЦФО, распределение их по уровням управления, определен структурный состав ЦФО (входящие в него структурные подразделения, основные статьи доходов и затрат, поступления денежных средств и т. д.). В документе также фиксируются показатели деятельности ЦФО из ССП, полномочия и персональная ответственность руководителей ЦФО за результаты.

Создание информационной базы

Результаты деятельности менеджеров во многом зависят от информации, которая используется ими для планирования, контроля и регулирования финансово-хозяйственной деятельности. Для того чтобы вырабатываемые решения по управлению компанией были эффективными и оперативными, менеджерам необходима достоверная информация о производственном и финансовом положении компании.

К управленческой информации предъявляются иные требования, нежели к информации, предназначенной для внешних пользователей. Для целей управленческого учета используются как бухгалтерские, так и любые другие данные, необходимые руководителям для принятия решений. Эти данные могут быть получены как из внутренних, так и из внешних источников организации (пресса, социологические опросы и т. п.). Вся информация подлежит документированию и регистрации.

Независимо от источника информация может быть количественной или качественной (т. е. представляться в виде мнений, суждений, экспертных оценок). Количественная информация делится на учетную и неучетную. Также для управленческого учета необходимы нормативный материал (содержится в производственных паспортах, ценниках, прейскурантах, справочниках и т. п.) и техническая информация (паспорта оборудования, чертежи, спецификации и т. п.).

Для унификации сбора первичной информации используются классификаторы управленческого учета, которые определяют и описывают различные объекты учета. Классификаторы необходимы для того, чтобы все сотрудники компании <говорили на одном языке>, т. е. одинаково трактовали различные экономические понятия. Иногда с этой целью даже разрабатывается внутрифирменный глоссарий.

К классификаторам управленческого учета можно, например, отнести:

  • виды производимой продукции (работ и услуг)

  • основные и вспомогательные бизнес-процессы

  • проекты

  • типы клиентов (корпоративные, дистрибьюторы и т. д.)

  • центры финансовой ответственности

  • виды затрат и доходов (по ЦФО)

  • статьи калькуляции себестоимости

  • виды активов

  • виды обязательств и т. д.

Для сбора и регистрации первичной информации используется управленческий план счетов. Он составляется на основе либо Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), либо российского плана счетов с введением аналитик (уровней детализации). Управленческий план счетов является синтезом нескольких классификаторов управленческого учета.
Пример структуры управленческого плана счетов для торговой компании иллюстрирует таблица.

Номер счета Название Компания ЦФО Товарная группа Брэнд Кредиторы/заемщики

Если в компании существует бухгалтерский план счетов для внешних пользователей, то необходимо описание основных принципов его взаимодействия с управленческим планом счетов. Другим вариантом может быть существование единого плана счетов с разграничением предоставления информации.

Одним из основных документов, регламентирующих ведение управленческого учета, является управленческая учетная политика, которая отличается от учетной политики финансового учета.

Учетная политика содержит общие принципы ведения управленческого учета конкретной компании: валюта учета, используемые методы учета затрат, метод калькулирования себестоимости продукции и распределения косвенных затрат (причем могут применяться разные методы распределения для решения конкретных управленческих задач), методы оценки запасов, принципы отражения доходов и расходов, начислений и резервов, выбор уровня детализации и т. п.

Построение системы управленческой отчетности

Собранную первичную информацию необходимо представить в удобном для пользователя виде. Критерий оценки представления информации один - удобство для принятия управленческих решений. Для разных уровней управления обработка первичной информации может быть различной: информация может агрегироваться, детализироваться или специальным образом структурироваться. В частности, подробная информация в аналитических разрезах необходима только руководителям структурных подразделений, а на уровень высшего менеджмента (финансового директора, коммерческого директора и т. д.) следует выводить уже только итоговые показатели. Решения о том, какие показатели должны предоставляться и на каком уровне, принимаются при разработке ССП. Отсюда вытекают и требования к управленческой отчетности. Создается альбом стандартных форм документов, в который входят как первичные документы, так и отчеты.

Далее следует определить регламент сбора, регистрации, хранения и представления всей информации, необходимой для принятия управленческих решений. Причем система документооборота должна строиться в соответствии с внутрифирменными стандартами деятельности.

В результате компания получает:

  • классификаторы документов по типам и видам

  • альбомы унифицированных форм документов для каждого подразделения предприятия (первичных и отчетов)

  • реестр управленческих отчетов

  • карты формирования документов в подразделениях

  • регламент внесения информации в систему управленческого учета

Эти документы целесообразно объединить в общее Положение по управленческому учету и отчетности.

Построив систему документооборота, необходимо обозначить точки внутреннего контроля (<расставить красные флажки>). Например, в определенном месте и в определенное время контролировать качество выпускаемой продукции и оформлять это в виде документа, удобного для принятия решений.

Управление затратами и калькулирование себестоимости

В рамках постановки управленческого учета строится система управления затратами. Необходимо разобраться с расходами компании и по возможности их оптимизировать.

Основные шаги построения системы управления затратами могут быть следующими:

  • определение места возникновения затрат (с детализацией от рабочего места до подразделений и компании в целом)

  • разработка классификации затрат для целей управленческого учета (разделение затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные, производственные и расходы периода)

После того как все затраты определены и классифицированы, проводятся анализ затрат и оперативный контроль за их изменением, определение возможности нормирования отдельных видов затрат.

Анализ осуществляется путем построения диаграмм по отдельным видам и группам затрат; контроль за изменением - путем построения трендов, отражающих изменение видов и групп затрат по периодам.

Если в компании вводятся нормы затрат, это необходимо зафиксировать в Положении о нормировании затрат.

При разработке системы управления затратами необходимо создать систему отчетности по затратам. Вводятся стандартные форматы отчетности, используемые для принятия управленческих решений.

Очень важна разработка программы оптимизации затрат, которая предполагает определение возможности разумной минимизации отдельных видов затрат.

Все этапы построения системы управления затратами можно зафиксировать в Положении о системе управления затратами.

Одним из самых важных элементов системы управленческого учета является калькулирование себестоимости продукции. В системе управленческого учета себестоимость формируется не для целей налогообложения, а для того, чтобы менеджер имел полную информацию о затратах и мог управлять ими. В зависимости от поставленной управленческой задачи могут использоваться различные методы расчета себестоимости. Их можно разделить на две группы: методы учета на основе полных затрат (absorbtion-costing) и на основе только переменных затрат (direct-costing).

Расчет себестоимости на основе полных затрат представляют четыре метода калькулирования себестоимости, приспособленные для разных видов производства: попроцессный, попередельный, позаказный и нормативный (фактическая себестоимость здесь рассчитывается от нормативной путем учета изменений норм и отклонений от этих норм).

Метод калькулирования себестоимости по переменным затратам, использующий понятие маржинальной прибыли, используется для принятия оперативных управленческих решений, например таких, как планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации, специальный заказ, определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, решение <производить самому или закупать>, установление цен.

Система бюджетирования

Бюджетирование является основой управления компанией. Бюджеты позволяют не только спланировать достижение поставленных целей, но и разумно распределить ресурсы, которые, как известно, ограничены. Часто возникает вопрос: <Является ли бюджетирование составной частью управленческого учета?>. Здесь существуют полярные точки зрения. На практике мы часто видим, что внедрение бюджетирования как управленческой технологии побуждает предприятия заняться приведением в порядок управленческого учета. Бюджеты составляются для ЦФО, следовательно, надо разработать финансовую структуру. Не разобравшись с затратами, невозможно построить бюджеты затратных ЦФО. Нельзя достичь финансовой цели, не оптимизируя затраты. Бюджетирование - это не только составление бюджетов, но и контроль деятельности компании на базе отклонений план/факт. А где взять факт, если нет управленческого учета? Таким образом, бюджетирование и управленческий учет тесно связаны и взаимозависимы.

При постановке бюджетирования необходимо не только разработать методологию, но и заняться его организацией. Методология бюджетирования заключается в разработке бюджетных форм мастер-бюджета компании и ЦФО, методики заполнения этих форм. Для холдингов особое внимание нужно уделить консолидации бюджетов центров финансовой ответственности.

Организация бюджетирования заключается в назначении ответственных за составление бюджетов, входящих в мастер-бюджет, разработке взаимодействия центров финансовой ответственности (структурных подразделений) при постановке бюджетирования и разработке регламента бюджетирования и документооборота.

Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и принятия по результатам управленческих решений, при внедрении необходима разработка форм бюджетного контроля. Она содержит определение форм контроля за составлением бюджетов и сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.

Автоматизация управленческого учета

Управленческий учет - это огромный объем информации. Для крупных и средних компаний невозможно поставить управленческий учет только <на бумаге>, без поддержки автоматизации. Она же в свою очередь не может существовать сама по себе, без перестройки и автоматизации всей системы управления, всей работы компании, взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами, т. е. в конечном счете она предполагает выбор и внедрение ERP-системы. ERP-система автоматизирует учетную, торговую, логистическую и производственную деятельность компании. Вся бизнес-информация, собранная организацией в процессе хозяйственной деятельности, хранится в едином банке данных.

Руководство может получать полную и достоверную информацию о состоянии компании и контроль над всеми процессами. Интеграция всех бизнес-функций позволяет добиться слаженной работы всех подразделений и филиалов.

Выбор ERP-системы зависит от ряда факторов: отраслевой принадлежности, размера компании, финансовых возможностей, поставленных задач и т. д. Рынок ERP-систем достаточно разнообразен. На нем присутствуют как западные продукты (SAP R/3, Oracle ERP, Microsoft Business Solutions-Axapta, Microsoft Business Solutions-Attain, SyteLine ERP, J.D. Edwards One Word, BAAN, Epicor и др.), так и российские (<Галактика>, <Парус>, <1С:Предприятие> и др).

Мотивация и обучение персонала

При внедрении управленческого учета необходимо принимать во внимание очень важный момент, от которого зависит конечный результат. Постановка управленческого учета - это работа с людьми.

При реализации такого проекта меняется система управления компанией. Это изменение в первую очередь оказывает влияние на сотрудников. Когда человек хорошо представляет, что такое управленческий учет, понимает, что его внедрение <наведет порядок> в компании и работать станет легче, когда четко знает, как изменятся его должностные обязанности и почему, тогда и работу свою он будет выполнять более профессионально.

К сожалению, многие компании так и не смогли построить функциональную систему управленческого учета - как раз из-за того, что сотрудники не понимали, чего от них хотят и почему они должны выполнять дополнительную работу (писать новые отчеты, делать бюджеты и т. д.) за прежнюю зарплату. Естественно, возникало сопротивление нововведениям.

Каким путем можно добиться нужных результатов деятельности персонала? Для решения этой проблемы предлагается идти двумя путями: создавать систему мотивации персонала и проводить обучение сотрудников управленческому учету. Мотивация должна быть связана с результатами деятельности компании в целом, конкретного подразделения и самого сотрудника. Система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии организации, так как стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Вот почему система мотивации строится на базе ССП. Варианты связи побудительной системы оплаты труда с результатами деятельности различаются в конкретных организациях. Нельзя определить какие-либо предпочтительные или доминирующие подходы к решению этой проблемы.

Документом, который закрепляет основные положения новой системы оплаты труда, является Положение о системе мотивации персонала.

Обучение персонала заключается в проведении практических семинаров и тренингов. Чем более профессионально подготовленными и квалифицированными будут сотрудники, тем легче будут решаться стоящие перед ними задачи.

Основные проблемы при внедрении управленческого учета

Исходя из практики внедрения управленческого учета, можно сказать, что основная проблема заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Часто встречаются случаи не только отсутствия единой нормативной базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так как внедрение управленческого учета приводит к появлению дополнительных функций и должностных обязанностей, что вызывает недовольство персонала. Часто ставятся нереальные цели и сроки, а также возможны слабое планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности предоставления информации, и даже намеренная фальсификация данных.

Несмотря на описанные проблемы, во многих фирмах уже внедряется или даже внедрена система управленческого учета. Все больше компаний начинает использовать ERP-системы. Увеличивается количество успешных проектов по постановке управленческого учета.

Никто не заставляет компании заниматься управленческим учетом. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один - внедрение системы управленческого учета.


М. Правдина. Компьютер под майонезом?

Компьютер под майонезом?

Мария Правдина

Статья опубликована в журнале «Секрет фирмы», №10, 2003 

Выбор наших читателей

* Предисловия к русскому изданию книги Р. Каплана и Д. Нортона "Организация, ориентированная на стратегию"
* Новая экономическая революция
* Родился в одной семье немой мальчик...


Наверное, каждая хозяйка знает майонез Calve и чистящее средство Domestos, но вот имя "Юнилевер" ей, скорее всего, ни о чем не говорит. Между тем, транснациональный концерн, выпускающий эти и многие другие известные продукты, наращивает свое присутствие в России. Недавно в благородном семействе Calve появился одноименный кетчуп. Вместе с продуктовой линейкой развивается и информационная инфраструктура российского офиса "Юнилевер", который готовится к переходу на новую управленческую систему.

Русский путь "Юнилевера". Справка

Для справки: "Юнилевер" был основан в 1930 году в результате слияния двух компаний: голландской "Маргарин Юни" и британской компании "Левер Бразерс", в результате чего были организованы две материнские компании – одна в Лондоне (Юнилевер PLC), а другая в Роттердаме (Юнилевер NV). С тех пор обе компании действуют как единое целое в рамках крупнейшего транснационального концерна "Юнилевер". Концерну принадлежат многие марки престижной парфюмерии: Calvin Klein Cosmetics, Elizabeth Taylor, Elizabeth Arden, Cerutti 1881, Jean Louis Scherrer, Valentino, Chloe. "Юнилевер" также производит замороженные продукты, соусы и оливковое масло. Россиянам иностранный концерн знаком по таким широко рекламируемым продуктам, как маргарин "Рама", майонез "Calve", чаи "Липтон" и "Беседа", мыло "Lux", крем "Pond's", шампуни "Тимотей" и "Сансилк Термасилк", стиральный порошок "ОМО", жидкость для мытья посуды "Санлайт", чистящее средство "Доместос", зубная паста "Пепсодент" и дезодорант "Рексона".

На российский рынок "Юнилевер" вышел в 1991 году. В 1992 году компания открыла первые торговые представительства в Москве и Санкт-Петербурге. Через два года "Юнилевер" приобрел фабрику "Северное Сияние" – одного из старейших российских производителей парфюмерии и косметики. Петербургская фабрика была модернизирована, появились новые производственные линии для выпуска шампуней, дезодорантов, парфюмерной продукции, жидкости для мытья посуды и чистящих средств. В марте 1998 года компания приобрела Московский маргариновый завод, который после модернизации начал выпускать маргарин "Рама" и затем майонез "Calve". В этом же году "Юнилевер" переводит головной офис из Петербурга в Москву и создает новое юридическое лицо – "Юнилевер СНГ". После глобального объединения с компанией CPC Bestfoods в составе "Юнилевер" появился тульский завод, выпускающий знаменитые бульонные кубики "Кнорр". Сейчас в компании работают почти две тысячи человек, ее офисы расположены в 70 городах России и Украины. По словам руководителей российского офиса, "Юнилевер" планирует продолжать инвестиционную деятельность в России.

В начале 90-х, когда "Юнилевер" вышел на российский рынок, бизнес компании в России строился следующим образом: офис"Юнилевера" выполнял только представительские функции, а дистрибуцией занимались независимые частные компании. Такая схема, используемая концерном во всем мире, в России не прижилась: расходы на дистрибуцию оказались слишком высоки, и продукция проигрывала аналогам в цене. Проанализировав положение дел, европейцы прониклись российской спецификой. Дистрибуторские каналы были созданы заново, но уже в рамках единой компании под контролем головного представительства.

История становления, развития и перестройки бизнеса отразилась и на информационной инфраструктуре. Глобальный партнер "Юнилевера" по управленческим информационным системам – SAP AG. Решения от SAP работают в большинстве из 500 торговых и производственных компаний "Юнилевера" в 160 странах мира. Но скромный по оборотам российский офис начала 90-х на SAP явно не тянул: ни по средствам, ни по задачам, ни по уровню подготовленности персонала. Да и специалистов, способных внедрить и поддерживать такое "тяжелое" решение, в России тогда практически не было.

Департамент ИТ искал такое решение, которое, с одной стороны, позволяло бы готовить отчетность по западным стандартам для иностранных инвесторов, а с другой – вести российский бухучет (который в те годы сильно отличался от мировых стандартов). На рынке тогда было несколько иностранных систем, удовлетворяющих этим требованиям: Scala, Platinum, SunSystems. По ряду причин остановились на последней. Девять лет SunSystems отработала в "Юнилевере" в качестве основной учетной и управленческой системы, на этом ее "трудовой стаж" заканчивается – в следующем году компания планирует перейти на решения SAP.

В лоно корпоративных стандартов

Переход с главным образом бухгалтерской системы на корпоративную систему управления и планирования ресурсами – процедура болезненная. На первый квартал следующего года запланирован официальный старт проекта по внедрению SAP, который займет девять-двенадцать месяцев. Но до сих пор неясно, по какому сценарию будет осуществляться внедрение. "В принципе, есть типовая настройка SAP, которой пользуются в штаб-квартире и большинстве зарубежных представительств "Юнилевера", – говорит глава ИТ-департамента Андрей Князев. – Проблема в том, что люди, которые ее создали и внедряют, серьезно ограничены в ресурсах. И мы, российский офис, пока находимся вне их планируемого горизонта. К тому же неизвестно, насколько эта модель применима у нас. Что бы ни говорили, от российской специфики, той же предоплаты, например, никуда не деться. Кроме того, ни одно представительство "Юнилевера", кроме нашего, дистрибуцией не занимается. Альтернатива – взять за прообраз какую-нибудь другую, недавно внедренную и успешную модель SAP. Желательно, поближе к нашей специфике. Вскоре мы должны определиться".

По оценке Андрея Князева, после внедрения решения от SAP ИТ-бюджет компании возрастет до 1,5-1,7% от оборота (сейчас он меньше 1,5%). Одновременно должны измениться роль и место ИТ-службы в корпоративной структуре. "Сейчас ИТ у нас представлены в классическом виде середины 90-х: в сферу деятельности ИТ-отдела попадает поддержка всего "железа" и программ, их развитие", – рассказывает глава ИТ–департамента. От "классики" в "Юнилевере" будут отказываться. В ближайших планах – перестройка оргструктуры ИТ-департамента. В более далекой перспективе российский офис последует за европейской штаб-квартирой, где сейчас идет процесс централизации управления ИТ и создания структур для организации внутреннего аутсорсинга (in-source). Внутри концерна создана ИТ-компания, обслуживающая потребности всех остальных направлений бизнеса. Тогда и ИТ-отдел "Юнилевер СНГ" будет трансформирован в группу "поддержки" (customer managers), а программисты станут сотрудниками ИТ-компании в рамках концерна. Но произойдет это только через несколько лет.

Пока же в ИТ-департаменте работают 25 человек. Половина занимается поддержкой инфраструктуры по всей территории России: от Петербурга до Камчатки. Вторая половина осуществляет поддержку программных комплексов и ведет разработку новых. В обязанности второй группы, в частности, входит администрирование главного финансового ядра компании – системы SunSystems, с которой взаимодействуют все прочие информационные системы. Этот участок наиболее критичен: в двух блоках SunSystems (SunAccount и SunBusiness) ведется весь бухгалтерский учет, учет продаж, все логистические операции компании, формируется финансовая отчетность по западным стандартам. Все российские заводы и офисы компании работают с единой базой SunSystems, находящейся на серверах в Москве. Самостоятелен только украинский офис "Юнилевера СНГ", но вовсе не по политическим мотивам: исторически другая платформа и версия Sun сделала нецелесообразными затраты на переход к единой системе. Это будет реализовано в рамках перехода к SAP.

Когда советы посторонних приносят пользу

К внешним консультантам по ИТ в "Юнилевере" относятся с настороженностью, предпочитая обходиться, где это возможно, собственными силами. Андрей Князев: "Пока у меня много сомнений насчет того, какие работы можно передоверить внешним компаниям. На днях вот изучал ситуацию с организацией внешнего хостинга и администрирования баз данных для нашего будущего решения от SAP. Специалисты по SAP дороги, и держать их у себя не самое разумное решение. В Европе эту функцию часто передают на аутсорсинг. Но в России я не вижу реальных предложений. Либо предложение совершенно не интересно по финансовым показателям, либо вызывает большие сомнения в плане надежности. К сожалению, рынок таких услуг в России пока не готов, так что дешевле обходиться своими силами".

Однако нельзя все сделать самому. "Я уверен, – говорит глава ИТ-департамента, – что даже западная компания, работающая в России, не сможет обойтись без российского партнера. Например, российский учет и его производные в логистике никто, кроме местной консалтинговой компании, не осилит". Есть российский партнер и у "Юнилевер СНГ". Год назад было принято решение подыскать компанию, которая бы взяла на себя текущую поддержку SunSystems. Рассматривались несколько фирм, в том числе "МАГ КОНСАЛТИНГ". Помимо стандартного пакета услуг специалисты МАГа предложили организовать "Академию пользователей" SunSystems. "Когда мы готовили свое предложение, мы обратили внимание, что одним из узких мест в "Юнилевере" является недостаточный уровень подготовки пользователей, – рассказывает партнер "МАГ КОНСАЛТИНГ" Ярослав Макаев. – В большой компании, где системой постоянно пользуются свыше 200 человек, при текучке хотя бы в 5% место у мониторов SunSystems каждый месяц занимали десять новичков – целый компьютерный класс".

Академия не состоялась: "Юнилевер" как раз принял решение мигрировать на SAP. Но творческий подход МАГ был оценен – компания получила контракт на техническую поддержку SunSystems вместе с пожеланиями обеспечить нормальное функционирование и развитие системы в переходный период. Текущая версия системы была зафиксирована и больше не подлежала обновлению. "Мы выиграли не по ценовым критериям, а только за счет предоставления уникального набора услуг", – считает Ярослав Макаев. Специалистам МАГ потребовалось около двух месяцев, чтобы разобраться с системой, поскольку в результате многочисленных настроек и дописок она далеко ушла от исходной версии. Чтобы понять проблемы пользователей, был проведен опрос более сотни сотрудников "Юнилевера СНГ" в Москве, Санкт-Петербурге и Туле. И для поддержки работы необновляемой системы на нормальном уровне было решено организовать "горячую линию" для администраторов системы и пользователей. "Эта услуга стала дополнительной в рамках контракта, отдельно мы за нее не платили, – вспоминает Андрей Князев. – Позже мы стали вовлекать специалистов МАГ в наши текущие проекты, в частности, в проект по организации хранилища данных в части, отвечающей за интерфейс с SunSystems".

Творческий подход в рамках контракта на поддержку SunSystems консультанты продемонстрировали и при анализе прав доступа пользователей. Потребность в этом проекте возникла накануне приезда аудиторов (из отделов корпоративного внутреннего аудита в немецком и английском офисах "Юнилевера"). Процедура проверки проводится регулярно, обычно раз в год. Особое внимание аудиторы уделяют вопросам безопасности и управления рисками. Среди прочих они оценивают риски, которые вносят в жизнь компании информационные технологии. "ИТ-систем в компании много, все они сопряжены друг с другом, и на их стыках повышается вероятность ошибок или нарушений, – говорит Андрей Князев. – Например, обработка платежей у нас ведется не в SunSystems, а с помощью другого продукта. Получается довольно уязвимая конструкция, и аудиторы обращают внимание на то, какие организационные меры безопасности приняты, какие продукты мы используем, чтобы сократить риск, и т. п. Еще одна болевая точка – права доступа к финансовой информации".

Проблема с анализом прав доступа назрела давно, но эффективно решить ее никак не удавалось. "В SunSystems структуризация прав пользователей, выполнена великолепно, но их внешнее представление очень неудобно для анализа и корректировок, – считает Ярослав Макаев. – Ведь доступ к системе в "Юнилевере СНГ" имеют не 20 сотрудников, а более двухсот, и у многих разные статусы для разных баз данных, модулей, функций, процедур. Распечатанный мелким шрифтом отчет с перечнем всех прав занимает около 700 страниц. Выделенный для анализа настроек системный администратор около месяца пытался вручную проверить права сотрудников. Когда на горизонте замаячил финал этого гигантского труда, в структуре компании произошли изменения, появились новые подразделения, и работу следовало бы начинать заново".

Очевидно, что все данные следует извлечь из SunSystems и работать с ними с помощью других средств. Консультанты разработали программу, позволяющую проводить эвристический анализ настроек прав доступа операторов и комбинаций их в рабочих группах для оценки противоречий и пробелов в системе безопасности. Программа, написанная на VisualBasic, в режиме реального времени импортирует данные из SunSystems. Графическое представление данных позволяет анализировать разрывы и пересечения в настройках прав доступа. Постоянными пользователями этой программы, помимо ИТ-службы, стали также кадровый и финансовый отделы. Консультанты не поленились подсчитать эффект от решения: по их оценкам, ежемесячная экономия от использования новой программы составляет не менее 160 человеко-часов.

Инвестиции в будущее

"Один из проектов, который сделали для нас консультанты, мне особенно нравится элегантностью решения", – рассказывает Андрей Князев. В прошлом году было принято решение автоматизировать учет на тульском заводе, производящем бульонные кубики. Однако в SunSystems нет модуля для автоматизации производственных процессов. Другие пользователи этой системы уже сталкивались с подобной проблемой: так, компания Robertson & Blums, продвигающая SunSystems на российском рынке, разработала специальное производственное приложение для решения такого рода задач. Оно и было предложено "Юнилеверу" для автоматизации производственного учета. Однако, как оценили специалисты, глубокая переработка практически непараметризуемого производственного модуля будет стоить столько же, сколько разработка нового "с нуля". Что не имело смысла в свете грядущего перехода на новую платформу.

От специалистов "МАГ КОНСАЛТИНГ" требовалось дать ответ на вопрос: "Можно ли на базе уже работающих модулей SunSystems обеспечить учет движения сырья и материалов, а также расчет производственной себестоимости продукции?" Проведя множество экспериментов, консультанты ответили "да" – блок "Учет движения сырья и материалов для производства" был реализован на функционале модуля SunBusiness под руководством Алексея Макарова-Землянского, который также был автором программы для анализа прав доступа. Решение получилось довольно дешевым, поскольку для всех производственных операций (в основном это смешивание ингредиентов) уже были готовы справочники номенклатуры, поставок, остатков. Не пришлось создавать заново и интерфейсы со смежным программным обеспечением.

Но главным достижением этого проекта Андрей Князев считает отнюдь не сам факт автоматизации производственного учета. В ходе проекта были досконально разобраны все бизнес-процессы, определена 21 учетная стадия, выделены основные точки контроля. Эта информация должна стать основой для автоматизации производства уже на базе решения SAP. Кроме того, пользователи, которые до начала проекта не работали ни с какой учетной системой, получили необходимые навыки работы с компьютером. "Неявное влияние на предстоящий проект по внедрению SAP состоит в том, что в ходе текущих работ очень многие процессы и объекты выравниваются под смысл и понятия SAP, – отмечает Андрей Князев. – Мы считаем, что провели большую подготовительную работу". С ним соглашается и Ярослав Макаев: "Анализируя параметры настроек SunSystems, можно уже на подготовительном этапе оптимизировать учетные и управленческие процессы, которые затем будут реализованы в SAP".

 

Я. Макаев, Е. Сарданашвили "Бизнес на внедрении. Роль консалтинга при внедрении ERP-систем"

Бизнес на внедрении. Роль консалтинга при внедрении ERP-систем

Ярослав Макаев и Елена Сарданашвили, консультационная компания МАГ КОНСАЛТИНГ

Статья опубликована в журнале "Технологии бизнеса. Connect!", № 9, 2003 


Слова о том, что внедрение ERP-системы – трудная комплексная задача, требующая перестройки бизнес-процессов компании, уже всем набили оскомину. Однако до сих пор консультантам нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководитель предприятия, решившегося на внедрение, до конца не представляет себе, что же он хочет получить в результате проекта.

В любом деле для достижения какой-либо цели необходимо представлять себе эту цель. И понимать, зачем ее вообще нужно достичь.

Простой пример. Рабочему поручили тачать гайки. Он является мастером своего дела и гайки тачает ловко и быстро. Хорошо? Да. Но какой результат? Со временем может оказаться, что такое количество гаек, которое он произвел, никому не нужно, занимает место на складе и вместо прибыли создает затраты. При этом для самого рабочего ситуация предельно логична: чем больше гаек, тем больше денег. Однако на уровне руководства компанией, возможно, наоборот: выгоднее платить рабочему зарплату и заставлять его временно гайки не делать или делать их медленнее.

Точно так же проект по внедрению ERP-системы нельзя рассматривать только на уровне ИТ-отдела и ИТ-специалистов. Решение должно приниматься на уровне руководства компании и иметь стратегическое значение.

Этим внедрение ERP отличается от внедрения бухгалтерской системы. Цель последнего – предоставить бухгалтерии удобный, надежный и эффективный инструмент автоматизированного ведения учета. Цель ERP-проекта – оптимизация управления компанией, в том числе стратегического.

Вниз и вверх по пирамиде

Управленческую структуру компании можно представить как пирамиду.

Рис. 1

Прежде чем приступить к внедрению, компания должна сформулировать свою стратегию. Стратегии бывают самыми разнообразными (от захвата основной доли рынка до создания мировой монополии). Стратегическая цель – это общий лозунг, основные аспекты которого могут быть выражены в неких единицах (килограммах, штуках, рублях и т. д.).

Сформулировав цель, необходимо описать векторы движения, показывающие, каким образом компания достигнет своей стратегической цели. Отдельные «стрелочки» могут быть разнонаправленными, но суммарный вектор должен вести к цели. Такие векторы называются ключевыми показателями деятельности (KPI). После того, как они сформулированы, к ним можно привязать количественную оценку. Например, сам по себе показатель удовлетворенности зарплатой достаточно субъективен. Однако можно выделить некий количественный или качественный критерий, который конкретизирует информацию, делает ее полезной с управленческой точки зрения: «Сотрудники довольны зарплатой? Да/нет», или: «80% сотрудников довольны зарплатой».

Создание показателей – хорошая предпосылка для реализации стратегических целей компании. Но недостаточная. Поставив задачу, необходимо контролировать ее выполнение. Важную роль здесь играет формирование и реализация бюджетной политики компании, а также управленский и бухгалтерский учет, финансовая отчетность и т. д.

В основании пирамиды лежат так называемые «бизнес-процессы» компании. Именно они автоматизируются с помощью внедряемой ERP-системы. Собственно, чтобы пирамида работала, ERP-систему иметь необязательно. Бухгалтер, считая на счетах, может создать отчет, который дойдет до верхнего уровня и покажет, куда движется компания. Весь вопрос в степени запаздывания такой информации. Оперативное управление должно быть оперативным, то есть обеспечивать быстрое реагирование на произошедшее событие. Именно для этого и нужна ERP-система, которая (в отличие от систем класса MRP) планирует ресурсы в рамках всей компании: и производство, и денежные потоки, и многое другое.

Как мы уже говорили, ERP-система автоматизирует бизнес-процессы, тем самым способствуя достижению стратегических целей компании. Чего нельзя сказать, например, о бухгалтерской системе, которая предоставляет информацию лишь об одном «кусочке» компании, не позволяя отслеживать реализацию стратегии в целом.

Процесс внедрения ERP-системы строится обратным способом по отношению к процессу предпроектного обследования и создания показателей. Если до сих пор мы смотрели на пирамиду «сверху вниз», то теперь пойдем «от подножия к вершине». Соответственно, в первую очередь автоматизируются бизнес-процессы, затем – отчетность, после нее – бюджеты. В итоге мы получаем ключевые показатели, которые в том или ином виде попадают на стол руководству, «рапортуя» о текущем состоянии компании.

Условия успеха

Для успешного внедрения ERP-системы необходимо несколько факторов: грамотные специалисты; четко прописанные бизнес-процессы, требующие автоматизации; уяснение того, как эти бизнес-процессы соотносятся с функциональностью системы; понимание того, какие из бизнес-процессов с системой не соотносятся и что с этим надо делать. В последнем случае существуют два выхода: перестроить бизнес-процессы или перестроить автоматизированную систему (выбор делает сама компания, с помощью консультантов).

После того как предварительное обследование проведено и бизнес-процессы описаны, необходимо составить техническое задание. Это набор документов и спецификаций, определяющих требования к информационной системе и ее функциональности. В техническом задании бизнес-процессы и бизнес-процедуры четко привязаны к конкретным функциям, справочникам системы. В случае несоответствия указываются требуемые модификации.

Как правило, техническое задание составляют консультанты, с участием ИТ-специалистов компании. После этого можно приступать к внедрению.

Конечно, внедрить ERP-систему компания может и без помощи консультантов. Так же, как любой человек, в общем-то, в состоянии самостоятельно выполнить любую работу. Вопрос в том, сколько на это уйдет сил и времени.

Когда компания приступает к автоматизации, она должна быть настроена получить результат в разумные сроки. Известен ряд случаев, когда крупные компании в течение многих лет внедряли «тяжелые» ERP-системы, тратили миллионы долларов и… в какой-то момент заявляли, что им это больше не нужно. Потому что до результата еще далеко, а денег и времени потрачено уже слишком много. Систему в буквальном смысле клали на полку.

Руководитель, решившийся на внедрение ERP-системы, должен понимать, что у сотрудников его компании уже есть работа, которую им надо выполнять. Можно заставить людей трудиться сверхурочно, мотивировав их каким-либо образом, но этого недостаточно. Чтобы внедрение не превратилось в безнадежный «долгострой», необходима команда, которая занимается исключительно этим проектом.

И лучше, если она будет состоять из профессионалов – людей, имеющих соответствующие специальные знания и опыт подобной деятельности. Им как минимум не придется изобретать велосипед и наступать на грабли, на которые задолго до них наступали сотни и сотни компаний, внедряющих ERP.

Другая важная причина, по которой имеет смысл обратиться к внешним специалистам, – их независимость от генерального директора или владельца предприятия. Как мы уже говорили, внедрение ERP-системы требует большого предварительного обследования, пересмотра бизнес-процессов и даже стратегии компании. Лучше, если эту работу будет проводить человек, не включенный в иерархическую структуру компании. Руководитель, которого пришел анкетировать подчиненный, будет разговаривать с ним несколько иначе, чем со сторонним специалистом, подписавшим, кроме того, соглашение о конфиденциальности.

Еще одно преимущество внешнего консультанта – возможность посмотреть на ситуацию со стороны. Сотрудник, оценивающий предприятие изнутри, проработавший на нем несколько лет, может воспринимать положение субъективно, поддаваясь влиянию как личных соображений, так и сложившейся корпоративной культуры организации. Он сам находится в той «колее», по которой движется предприятие, и ему бывает чрезвычайно трудно оторваться от нее, подняться и увидеть другие пути и возможности. Помочь ему сделать это может консультант, имеющий, с одной стороны, опыт работы с аналогичными компаниями, с другой – свежий взгляд на состояние данной организации.

Светофор для директора

Внедрение ERP-системы может быть успешным только в том случае, если оно не будет для компании и консультантов самоцелью. Надо помнить, что основная задача – не установить и настроить те или иные модули, а автоматизировать определенные бизнес-процессы. Только в этом случае можно обеспечить прочную связь между началом и окончанием проекта, который может продолжаться несколько лет и состоять из множества этапов. Каждый небольшой шаг будет иметь четкий критерий завершения и успешности. Каждый участок – законченное и самодостаточное звено. Если мы говорим, что автоматизировали бухгалтерию, значит она уже может работать в системе, независимо от того, автоматизировано ли, например, производство.

Когда все звенья готовы и «нанизаны» на общий стержень, можно считать, что запуск системы в целом состоялся. Система успешно внедрена и запущена, если позволяет получить все основные отчеты, которые необходимы для построения ключевых показателей и представления их в виде панели руководителя.

Рис. 2

В идеале руководитель должен видеть на своем рабочем столе нечто вроде светофора: зеленая лампочка – все хорошо, желтая – внимание, красная лампочка – все плохо. Для более детального анализа используется технология drill-down, позволяющая «проваливаться» на более низкие уровни и получать информацию об источниках неудовлетворительных данных и владельцах «проблемных» задач.

Однако чтобы получить такой результат, необходимо с самого начала оценивать проект не с точки зрения автоматизации, а с точки зрения стратегического управления, то есть смотреть на него с самой вершины описанной нами пирамиды. Именно такой взгляд свойствен хорошему консультанту.

Ну и что? Дальше что?

Система внедрена. Цель достигнута? Конечно, но почивать на лаврах рано. Как и навсегда прощаться с вашими консультантами.

Не будем подробно останавливаться на необходимости обучить сотрудников работе с новой системой и обеспечить техническую поддержку – это достаточно очевидно. Есть еще один важный момент и еще одна большая задача для консультантов.

Дело в том, что все проведенные построения, как на уровне ключевых показателей, так и на уровне самой системы, – не навсегда. Любой бизнес имеет свойство расти, развиваться, а иногда меняться кардинально. В соответствии с этим необходимо пересматривать стратегию, цели, критерии их достижения, бизнес-процессы и способ их автоматизации. Возможность таких изменений необходимо предусматривать еще на стадии проектировки системы, чтобы в дальнейшем не переделывать все целиком.

Настройка системы, создание новых отчетов, обучение персонала и даже (чего греха таить) исправление допущенных ошибок – все эти задачи ложатся на плечи консультантов уже после внедрения системы и запуска ее в эксплуатацию.

Таким образом, на каждом этапе проекта по внедрению ERP-системы консультант выполняет различные функции и выступает в разных ипостасях. Он и аналитик, и руководитель, и контролер, и психолог, и помощник. Важно, чтобы при этом истинной его целью было не установить и настроить в компании некие модули некой системы, а помочь предприятию выйти на новый уровень управления и контроля за реализацией стратегии. Тогда он действительно будет способствовать скорейшему достижению целей проекта, привнеся в него свой профессионализм, независимость, свежий взгляд, опыт и масштабность оценки.


И. Абрамова "Постановка бюджетирования в компаниях"

Ресурсы на будущее. Постановка бюджетирования в компаниях: основные аспекты и проблемы

Ирина Абрамова, ведущий консультант МАГ КОНСАЛТИНГ

Материал опубликован в 7 выпуске журнала "Бухгалтер и компьютер", 2003


В последнее время слово "бюджетирование" явно вошло в моду. Уже почти никто не спрашивает, что это такое, но все с удовольствием используют данный термин, демонстрируя тем самым свою компетентность в вопросах управления бизнесом. Почему же это понятие так быстро вошло в бизнес-лексику? Попробуем разобраться.

Современный бизнес в России очень динамичен и достаточно суров. Усиление конкуренции приводит к снижению предпринимательской маржи. С другой стороны, сам бизнес становится все более стабильным. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, менеджеры вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений в компаниях и стали внедрять системы бюджетирования.

Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности "подстелить соломку", предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия.

Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.

Бюджетирование - это...

Начнем с того, что же означает сам термин. Определений данного понятия встречается достаточно много, но, чтобы избежать разногласий, обратимся к глоссарию управленческого учета, разработанному экспертами по заказу Минэкономразвития России. Итак, бюджетирование (планирование, budgeting) - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Таким образом, внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании.

Какие же преимущества получит компания от системы бюджетирования? Ее внедрение позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать "узкие" места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Эта технология направлена на использование анализа отклонений "план - факт" для корректировки деятельности. Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа "что будет, если?".

Залог успеха

Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов.

Во-первых, следует помнить, что бюджетирование является частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для проведения анализа отклонений "план - факт" поступают из СУУ. Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, которая строится на основе принципов децентрализации управления, которые являются основой и для системы управленческого учета. Наконец, бюджетирование тесно связано с системой управления затратами, которая также является частью СУУ. Оно помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров и услуг, проектам, направлениям бизнеса и структурным подразделениям компании.

Во-вторых, для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику (своеобразную "инвентаризацию") компании. Многие компании хорошо научились проводить анализ различной информации, связанной с их бизнесом, составлять аналитическую отчетность, планировать. Достаточно большое количество компаний составляют (или по крайней мере пытаются это делать) основные финансовые бюджеты - бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Крупные предприятия, работавшие еще в советское время, обычно отличаются сильными планово-экономическими отделами, куда раньше стекалась вся информация о финансово-экономической деятельности и где была налажена система планирования и отчетности. Наличие такой управленческой базы упрощает процесс постановки системы бюджетирования.

С чего начинать?

Обычно в процессе бизнес-диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации.

После проведения диагностики разрабатывается концепция создания системы бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы, регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы.

У каждой системы - свои правила. Каковы же они для построения системы бюджетирования?

Бюджетирование представляет собой управленческую технологию. Поэтому при его постановке нужно рассматривать три аспекта: методологию, организацию и автоматизацию.

Методология бюджетирования представляет собой некоторый набор правил, по которым строится система. Компания, исходя из особенностей своего бизнеса, определяет, какими методами можно воспользоваться.

Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям:

  • разрабатывается основной или мастер-бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов
  • строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании

Зачем нужен общий (основной) бюджет компании?

Согласно глоссарию управленческого учета, о котором говорилось выше, бюджет (budget) - это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности компании.

Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, - отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой - не очень громоздкими. Как правило, с первого раза не удается создать бюджетные формы, которые удовлетворяли бы всех, кто с ними работает. Требуется несколько итераций, прежде чем будет выбран удобный формат. Структура бюджета зависит от предмета бюджета, размера организации и некоторых других параметров.

В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых компания определяет сама. Например, для производственных предприятий (ПП) стандартный предлагаемый набор бюджетов, входящих в мастер-бюджет, выглядит примерно таким образом.

1. Операционный бюджет ПП

  • бюджет продаж
  • производственный бюджет
  • бюджет производственных запасов
  • бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы)
  • бюджет общепроизводственных расходов
  • бюджет трудовых затрат
  • бюджет коммерческих расходов
  • бюджет общих и административных расходов
  • прогнозный отчет о прибылях и убытках

2. Финансовый бюджет ПП

  • бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет)
  • бюджет движения денежных средств
  • прогнозный баланс

К финансовым бюджетам можно отнести также кредитный план, налоговый бюджет и т. д.

Для торговых организаций (ТО) состав мастер-бюджета будет другой. Вот один из его вариантов.

1. Операционный бюджет ТО

  • бюджет продаж
  • бюджет закупок
  • торговый баланс
  • бюджет коммерческих расходов
  • бюджет управленческих расходов
  • прогнозный отчет о прибылях и убытках

2. Финансовый бюджет ТО

  • бюджет движения денежных средств
  • кредитный план
  • прогнозный баланс

Связи между бюджетами необходимо отразить в блок-схеме. Эти связи затем будут использоваться при заполнении бюджетов.

Зависит ли бюджетирование от стратегии компании?

При построении основного бюджета необходимо определиться с методикой его заполнения. Существует два варианта построения: бюджетирование "сверху вниз" и "снизу вверх".

Под бюджетированием "сверху вниз" понимается определение высшим менеджментом некоторого стратегического показателя, который и закладывается в систему бюджетов. Исходя из значения этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя. Если становится понятным, что при существующих условиях невозможно достичь требуемого значения, то оно может быть пересмотрено. Таким образом, происходит процесс корректировки, необходимый для того, чтобы бюджеты оказывались выполнимыми. Разработка стратегических показателей требует формализации стратегии компании, которая заключается в построении стратегических карт и сбалансированной системы показателей деятельности (Balanced Scorecards).

В качестве финансовых стратегических целей можно выбрать различные финансовые показатели деятельности компании.

Самыми распространенными являются показатели прибыльности, например чистая прибыль или прибыль на акцию.

Достаточно часто используют денежные потоки, которые характеризуют ликвидность. Инвестиционную деятельность оценивают с помощью показателя прибыли на инвестированный капитал (Return on Investment, ROI), которая связывает прибыль, полученную предприятием, с привлеченными активами и вычисляется как отношение прибыли к инвестированному капиталу. Наряду с ROI используется отношение чистой прибыли к акционерному капиталу (Return on Equity, ROE) - наиболее часто применяемый показатель для решения долгосрочной задачи по повышению экономической стоимости компании. Все большее распространение получает так называемая экономическая прибыль, которая определяется как увеличение текущей стоимости будущих денежных потоков от периода к периоду за минусом чистых инвестиций владельцев в предприятие.

Бюджетирование "снизу вверх" предполагает построение системы бюджетирования начиная с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели деятельности компании. Если их значения не устраивают высший менеджмент, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.

Основной проблемой при разработке бюджета продаж является прогнозирование их объемов. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж, если руководство предприятия считает, что предполагаемый объем продаж может быть достигнут.

При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объемов продаж за предыдущие периоды и проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объем продаж и его зависимость от прибыльности продукции.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов. К ним можно отнести: метод скользящей средней, регрессионный анализ, анализ трендов, метод Делфи, марковский анализ и т. д.

На этапе составления основного бюджета анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика компании, стратегия управления запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих решений.

Что входит в понятие "организация бюджетирования"?

Организацию бюджетирования надо начинать с создания финансовой структуры - центров финансовой ответственности (ЦФО).

Для построения бюджетов структурных подразделений компании необходимо проанализировать организационную структуру компании. От нее зависит не только порядок консолидации бюджетов подразделений, но и финансовая структура, которая может совпадать или не совпадать с организационной структурой.

Порядок анализа организационной структуры компании можно разбить на этапы. Сначала надо составить перечень бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемой продукции, работ и услуг), провести анализ правового статуса структурных подразделений и проверить степень обособленности в их деятельности. Затем нужно посмотреть распределение бизнесов по структурным подразделениям, определить те, которые не занимаются бизнесом (не имеют источника дохода). Очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям и определение регулируемых и нерегулируемых затрат. Последним шагом является выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

Финансовая структура делит организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности. Это позволяет четко отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно диагностировать состояние компании.

ЦФО бывают трех видов.

1. Центры прибыли (профит-центры) - подразделения, зарабатывающие прибыль. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет уделять большое внимание страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться центром из собственного бюджета.

2. Центры инвестиций (венчур-центры) - подразделения, которые внедряют новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости. Компания финансирует их из собственного бюджета.

3. Центры затрат (затратные центры) - расходные подразделения организации, обслуживающие венчурные и профит-центры. Затратные центры формируются исходя из потребностей двух других видов центров, а финансируются за счет отнесенных на профит-центры расходов.

Иногда выделяют и четвертый вид ЦФО - центр доходов. Под ним понимается центр ответственности, руководство которого отчитывается только за получение доходов, т. е. имеет возможность оказывать воздействие на цены и объем деятельности.

Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго и т. д.) в зависимости от их подчиненности, целей и задач планирования и контроля.

Для ЦФО каждого уровня решается вопрос о необходимости составления бюджетов. Например, может быть принято решение о создании бюджетов ЦФО первого и второго уровней. Тогда расходы ЦФО третьего уровня будут входить отдельной строкой в бюджеты ЦФО более высоких уровней.

Для получения комплексной оценки деятельности центров ответственности вводятся контрольные показатели производственно-хозяйственной деятельности (Balanced Scorecard). Эффективность работы центров ответственности определяется сравнением плановых и фактических значений этих показателей. На основе сравнения данных по контрольным показателям руководитель центра ответственности оперативно принимает меры для достижения их значений, повышения эффективности деятельности центра ответственности. Финансовая структура компании оформляется Положением о финансовой структуре.

Когда проведена децентрализация управления, менеджеры получают право без согласования с руководством оперативно принимать решения по определенным вопросам, на определенную денежную сумму. Происходит распределение ответственности между менеджерами по планированию, контролю затрат и результатов деятельности подразделений.

К достоинствам децентрализации управления можно отнести то, что для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях и он может принимать решения более оперативно. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, так как они отвечают за результат.

Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. Высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневно решать частные вопросы, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Но наряду с неоспоримыми достоинствами у децентрализации управления есть и недостатки. К основным из них можно отнести принятие менеджером подразделения некомпетентных решений, которые могут быть вызваны несогласованностью целей всего предприятия и отдельного подразделения и недостатком информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие подразделения.

Достаточно часто имеет место невнимание к деятельности других подразделений.

Эти проблемы можно решить с помощью внедрения сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard).

Таким образом, чтобы провести децентрализацию управления, необходимо сформировать центры финансовой ответственности и распределить их по уровням в зависимости от подчинения. Для оценки деятельности ЦФО надо определить основные показатели их деятельности. Для контроля вводится персонализация учетных документов. Чтобы планировать деятельность, менеджеры ЦФО составляют бюджеты и представляют отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе бюджетов. Очень важным является определение персональной ответственности менеджеров за бюджетные показатели и принятие решений по своему ЦФО.

Бюджеты ЦФО представляют собой перечень доходов (расходов) по всем операциям, которые будет вести ЦФО в планируемом периоде. Необходимо установить связь между бюджетами, входящими в состав мастер-бюджета компании, и бюджетами подразделений. Например, бюджет закупок, функциональный для компании (определяет потребность в ресурсах ее определенной функциональной области), в то же время является бюджетом ЦФО - отдела снабжения. Уже указывалось, что для разных типов организационных структур (холдингов и компаний с дивизиональными организационными структурами управления, компаний с линейно-функциональными организационными структурами управления) используются разные виды консолидации бюджетов ЦФО.

Главное в бюджетировании - это контроль, а значит, и регламенты

Очень важным моментом в бюджетировании являются регламенты, которые должны четко структурировать этот процесс в компании. Регламенты фиксируются в Положении о бюджетировании. Они должны соответствовать бюджетному циклу, который включает в себя планирование деятельности предприятия в целом (построение мастер-бюджета) и по подразделениям, подготовку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение корректировок и согласование бюджетов, а затем их утверждение, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

При построении бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5 %, 10 % и т. д.), и это должно быть отражено в регламентах. Также на базе отклонений можно строить систему мотивации менеджеров, однако подходить к этому следует достаточно осторожно и гибко из-за сложности получения точных прогнозов в отдельных сферах бизнеса. Такая система создается, если бюджетирование уже налажено и стабильно работает.

Для учета меняющихся условий бизнеса используется так называемый анализ сценариев. Формируются различные варианты бюджетных систем, которые моделируют разные прогнозы. При сравнении фактических показателей с плановыми выбирается тот сценарий, который оказался наиболее близким к факту, и бюджеты соответственно корректируются.

Подводные камни процесса

При постановке бюджетирования в компании необходимо обратить внимание на некоторые моменты. Внедрение бюджетирования представляет собой проект, поэтому для него надо выбрать менеджера проекта, определить затраты на проект и провести оценку его эффективности. Надо быть готовым к тому, что внедрение системы бюджетирования - сложный и длительный процесс, требующий нескольких итераций, но нацеленный на конкретный результат. Как мы уже упоминали, бюджетирование - управленческая технология, так что при его внедрении меняется структура управления, а это всегда связано с изменением функциональных обязанностей персонала. Значит, появляются проблемы, связанные с возможным сопротивлением с его стороны. Фактором успеха является участие высшего руководства в процессе, так как бюджетирование невозможно без четких целевых установок.

Важно ясно определить, из какой первичной документации следует брать данные для составления бюджетов. Нужно также выявить взаимосвязь показателей во всех бюджетных формах и четко организовать документооборот в процессе планирования. Необходимо учитывать, что система бюджетов использует данные, предоставляемые бухгалтерской службой предприятия.

Весомым фактором является то, что бюджетирование не требует создания многочисленной плановой службы: в подразделениях с функциями планирования обычно вполне справляются менеджеры подразделений.

И наконец, успешное внедрение невозможно без автоматизации. Уже существует рынок систем автоматизации бюджетирования, на котором имеется много предложений. Поэтому систему необходимо выбирать исходя из особенностей бизнеса и программного обеспечения, используемого в компании. Есть целый набор как методологических, так и ИТ-требований, в соответствии с которыми можно производить выбор системы. Подробное описание этих требований требует отдельного рассмотрения и выходит за рамки данной статьи.

Выделим основные проблемы, на которые необходимо обратить внимание при постановке бюджетирования. К ним в первую очередь можно отнести отсутствие четких стратегических целей и неверное определение решаемых задач. Большой урон процессу наносит неправильный выбор менеджера проекта. Часто в компаниях наблюдается отсутствие единой нормативной базы и единой терминологии. Возможно неверное определение центров финансовой ответственности и разбиение их по уровням, а также отсутствие четкого механизма взаимодействия ЦФО в процессе бюджетирования. Встречается неправильное распределение ролей в бюджетном процессе и отсутствие определенных ответственных за бюджетные показатели. Чтобы система была работающей, нужна связь между бюджетированием и мотивацией персонала.

Большой ошибкой является отсутствие индивидуальной схемы бюджетирования, соответствующей бизнес-процессам компании, а вместо этого используется некоторая стандартная схема. Недопустимо отсутствие взаимосвязи между бюджетированием и управленческим учетом.


Основные шаги


Итак, решение о постановке бюджетирования принято. Каковы дальнейшие действия?

Основываясь на опыте постановки бюджетирования, мы предлагаем разбить проект на следующие этапы.

1. Проведение управленческой и финансовой диагностики компании.

2. Разработка концепции системы бюджетирования.

3. Разработка системы бюджетирования в компании. Основные типовые этапы и результаты работ по этому пункту представлены в табл. 1

4. Автоматизация и обучение. В укрупненном виде этапы работ данного пункта представлены в табл. 2

Таблица 1

Этапы работ Документы Результаты
3.1. Разработка финансовой структуры
компании
Положение о структуре
центров финансовой ответственности
Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням
3.2. Формирование
системы показателей
Методика формирования показателей деятельности Система показателей деятельности центров финансовой ответственности

3.3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании (мастер-бюджет)

Схема бюджетирования Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования.
Определение взаимосвязи между бюджетами
3.4. Разработка системы бюджетных форм мастер-бюджета Положение о системе бюджетирования
Комплект бюджетных форм
Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы.
Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей
3.5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета Комплект бюджетных форм Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы
3.6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности Комплект бюджетных форм Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы
3.7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности Схема консолидации Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов

3.8. Разработка регламентов взаимодействия

Регламент
Ограничение доступа
Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации
3.9. Разработка форм бюджетного контроля Приказ Определение форм контроля за составлением бюджетов.
Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений
3.10. Интеграция с существующей системой планирования Инструкции по рабочим местам

Таблица 2

Этапы работ

Документы

Результаты

4.1. Выбор системы
автоматизации бюджетирования

Техническое задание на автоматизацию и др.

Внедрение системы автоматизации
4.2. Обучение персонала Программа подготовки и
обучения
Получение необходимых навыков специалистами среднего и высшего управленческого звена по построению и эксплуатации системы бюджетирования

Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления компанией. Чтобы его использовать, необходимо овладеть методикой бюджетирования и знать основные этапы его организации в компании. Надо помнить, что его постановка невозможна без внедрения системы оперативного управленческого учета. Бюджетирование неразрывно связано и со стратегическим управленческим учетом (пример тому - использование Balanced Scorecard). Несмотря на то что при внедрении системы обычно возникает немалое число вопросов и проблем, многие специалисты уже могут сказать: "Бюджетирование - это просто!"


П. Иванов "Конец оптократии"

Конец оптократии

Павел Иванов, руководитель направления компании МАГ КОНСАЛТИНГ

Материал опубликован в 48 номере журнала "Деньги", 2003


От рассвета до заката

Все мы помним бесчисленные ларьки, палатки и киоски, заполонившие страну от Калининграда до Камчатки. Автор помнит ряды палаток, стоявших вдоль «витрины СССР» — Нового Арбата, впрочем, каждый из нас может рассказать много любопытного о том времени. Товар в эти бесчисленные точки поставлялся столь же бесчисленным племенем оптовых торговцев. Вначале оптовики мало чем отличались от розничных собратьев, торговали в тех же палатках с надписью фломастером на окошечке - "при покупке оптом - скидка 10%". Постепенно оптовики зажили своей, отличной от розницы, самостоятельной жизнью: переместились в офисы, арендовали склады, выучили слова "прайс-лист", "ресепшн", "дисконт"... Кстати, зарубежные торговцы тоже не дремали и высаживали десанты своих менеджеров на российскую (тогда еще советскую) землю.

Время было романтичное. Сейчас трудно в это поверить, но в московском офисе Procter & Gamble бойко шла торговля шампунями Pantene за наличный расчет (от одной коробки) - ну совсем как во времена пресловутого свечного заводика дядюшки Проктера и его коммивояжера Гэмбла.

Оптовики росли, богатели, захватывали новые территории, осваивали другие рынки, становились дилерами, дистрибуторами, реселлерами, поглощали конкурентов, переживали трудные кризисные времена... Одно время казалось, что все эти их достижения и есть тот капитализм, который они так долго и упорно строили, что территории и рынки, завоеванные непосильным трудом,- это навсегда, что бизнес налажен, и все работает как часы. Однако где-то к 2001 году стало ясно, что оптовый бизнес под угрозой, он начал стремительно хиреть, недавние гранды исчезли с горизонтов, их громкие названия потускнели.

Что это за угроза? Откуда она взялась? Есть ли теперь перспективы у оптового бизнеса, и если есть, то какие? Об этом и пойдет речь ниже.

Розничные сети

Еще в далеком и благополучном 1997 году компания Procter & Gamble предупреждала своих официальных дистрибуторов, что главной угрозой для их бизнеса являются розничные сети - гипер- и супермаркеты. Тогда мало кто из дистрибуторов реально осознавал всю ее серьезность. Сейчас эта угроза не то что приобрела реальные очертания, а уже поставила под вопрос существование оптового бизнеса как такового.

Рост оборотов розничных сетей иллюстрирует следующая диаграмма (по данным "Росбизнесконсалтинга"):

Потенциал розничных сетей далеко еще не исчерпан. То, что мы видим сейчас,- это только начало. Масштабы грядущей "оптовой катастрофы" может показать следующий график.

В недавнем отчете известной американской консалтинговой компании A.T. Kearney опубликованы индексы развития розничной торговли GRDI (Global Retail Development Index) для различных стран. Россия возглавила список.

Традиционно индекс GRDI рассматривается международными инвестиционными компаниями в качестве одного из ключевых параметров при определении привлекательности вложений в розничную торговлю. Например, после опубликования прошлогоднего отчета GRDI, где Китай оказался на первом месте, туда за год осуществили интервенцию восемь международных торговых компаний. В Польшу, ориентируясь на GRDI, за четыре года пришли 17. Оснований для того, чтобы Россия оказалась исключением из общего правила, нет - в ближайшие год-два мы станем свидетелями массированной интервенции западных розничных сетей. Структура иностранных сетей в Восточной Европе примерно такая (по данным www.ceemarket.com).

Из этого списка в России пока серьезно представлены только группы Metro и Auchan - остальные ждут своего часа...

Реакция производителей

Естественной реакцией производителей в такой ситуации является отказ от привычной системы дистрибуции - работа с розничными сетями без дистрибуторов. На примере Китая это выглядит так: если в 2001 году поставки товаров в розничную сеть на 86% шли через дистрибуторов, то к 2006 году, как ожидается, треть поставок будет осуществляться напрямую.

Производители в России уже сейчас вынуждены сужать сеть своих дистрибуторов. Например, Procter & Gamble сократил их число c 40 до 10, Sun Interbrew - с 430 до 12, "Очаково" - с 300 до 6. Взамен создаются отделы по прямой работе с розницей, так уже поступили многие компании, среди них - Unilever, Procter & Gamble, Mars, Wrigley, Henkel.

Розничные сети, осознавая свою силу, начинают диктовать производителям свою политику. Вспомним известные конфликты между "Пятерочкой" и Unilever, между Auchan и Procter & Gamble - такое было бы совершенно немыслимо еще несколько лет назад, а сегодня - обычное дело.

Ответы производителей на вызовы рынка понятны и адекватны, но что же в сложившейся ситуации делать дистрибуторам-оптовикам?

Новейшая история

Для начала обратимся к истории оптового бизнеса в России, разбив ее на несколько периодов.

Романтический период, длился до 1994 года. Снижение объемов производства. Большое количество оптовых компаний импортирует из-за границы все - от масла до компьютеров. Огромные обороты, рынок не структурирован.

Начальный период, 1994-1996 годы. Отечественные производители по-прежнему слабы, иностранные открывают представительства в России. Конкурсы на право эксклюзивной дистрибуции, структурирование рынка.

"Золотой" период, 1996 год - 17 августа 1998 года. Экспансия иностранных производителей в регионы с помощью дистрибуторов. Дележ территорий, дальнейшее структурирование рынка, появление национальных оптовых лидеров.

Посткризисный период, 17 августа 1998 - 2001 год. Мощное развитие отечественных производителей, уход с рынка многих иностранных компаний; сокращение количества дистрибуторов, развитие оставшихся; передел рынка.Современный период, с 2001 года по сегодняшний день. Появление розничных сетей, падение прибыльности оптового бизнеса.

Для сравнения можно вспомнить, как развивался оптовый бизнес в США. Классический опт там существовал до середины 60-х годов прошлого века, потом пошел процесс слияний и поглощений, а в 70-е началось мощное развитие собственного бизнеса розничными сетями. В дистрибуторском бизнесе произошло смещение акцента на логистику. В 80-х годах пошли слияния и поглощения уже в среде розничных сетей, а в 90-е сети стали предлагать производителям дополнительные сервисы и развивать собственные торговые марки.

В этом плане любопытной является история американской дистрибуторской компании McLane - своеобразное воплощение американской мечты. Компания существует с 1894 года и начиналась с бакалейной лавки в штате Техас. Впервые она занялась оптовым бизнесом в 1903 году и уже к середине 60-х имела годовой оборот почти в $200 млн. В настоящий момент оборот McLane составляет $7 млрд, но фактически она уже не является оптовой и наладила сложный разветвленный бизнес на территории всех штатов и в восьми странах. Бизнес этот состоит из следующих частей.

McLane Grocery Distribution - дистрибуция бакалейных продуктов из 19 распределительных центров по небольшим 24-часовым магазинам, в том числе аптекам.

McLane Foodservice Distribution - поставки полного спектра товаров для HoReCa (производное от Hotels, Restaurants, Cafe. - "Деньги").

Retail Services, Inc. - комплексные решения для круглосуточных магазинов: организация бизнеса, ценообразование, управление товарными категориями, мерчендайзинг.

Merit, Inc. - автоперевозки на большие расстояния.

Vantix Logistics, Inc. - логистическая компания, комплексные решения в области построения цепи поставок: транспортный и складской менеджмент, операции с замороженными продуктами, проведение платежей, аудит.

Salado Sales, Inc. - создание, развитие и дистрибуция PL (Private Label - продукция, лишенная брэндовой нагрузки производителя и изготавливаемая по специальному заказу; как правило, предназначена для продажи через определенную сеть магазинов. - "Деньги").

Professional Datasolutions, Inc. - программные решения для интеграции производителей и розничной торговли.

Lone Star Plastics Manufacturing - производство пластиковой упаковки для розничных магазинов, ресторанов, кафе и т. д.

Ebco Warrior - проектирование, строительство и эксплуатация объектов недвижимости, в том числе складов.Здесь не перечислены аффилированные компании, также относящиеся к McLane, например спортивные команды, телевизионные компании и газеты (почти как в детских стихах - "заводы, газеты, пароходы").

Направления развития

Сейчас по уровню развития российские оптовые компании соответствуют американским в 60-70-е годы XX века. Однако все говорит о том, что в ближайшие пять-шесть лет они приблизятся к современным западным параметрам этого бизнеса.

Эти годы пройдут в согласии с известной тенденцией рыночной экономики к разделению труда и специализации. Для иллюстрации можно привести пример специализации дистрибуторских компаний США в логистике. Вот как распределены доли различных составляющих дистрибуторского бизнеса в США и что мы сейчас наблюдаем в России:

Невооруженным взглядом видно, что доля коммерции (оптовой торговли. - "Деньги") в США незначительна. Дистрибуция по мелким магазинам не может являться очень прибыльным бизнесом, а дистрибуция по крупным сетям осуществляется самими производителями, но с использованием 3PL-компаний (Third Party Logistics - сторонняя компания оказывающая логистические услуги - по хранению, перевозке, транспортировке и обработке товара. - "Деньги"). Их роль часто берут на себя дистрибуторские компании - отсюда и большая доля логистических услуг в бизнесе.

Смещение бизнеса в сторону оказания логистических услуг означает смену лозунга оптового бизнеса "купи у меня и я привезу дешево или даже бесплатно" на "возьми товар по цене производителя, но за доставку заплати". В США на ломку традиционного дистрибуторского стереотипа ушло два десятилетия, России на это понадобится всего несколько лет. Кто не сможет перестроиться - тот обречен. Перестройка бизнеса, конечно же, не означает только ориентацию на оказание логистических услуг - альтернативы есть. Анализ истории развития дистрибуторского бизнеса в странах с развитой рыночной экономикой выявляет четыре альтернативных варианта развития/перепрофилирования дистрибуторской компании.

1. Уход в перпендикулярный сектор рынка (например, производство и розничная торговля);
2. Специализация на продукте или сегменте рынка - замороженные продукты, обслуживание авиалиний, эксклюзивная дистрибуция, кейтеринг и проч. (кейтеринг - от англ. catering - снабжение продуктами кафе и ресторанов. - "Деньги");
3. Специализация на определенной функции (3PL, логистика, перевозка, оказание складских услуг, брэндинг, продвижение PL);
4. Организация комплексного бизнеса.

Так что же делать сегодня тем оптовым компаниям, которые хотят в дальнейшем не исчезнуть за ненадобностью, а остаться на рынке - в той или иной форме?

Возможностей несколько.

Как усовершенствовать опт

Разумеется, не во всем Америка нам указ - у нас все свое, своя российская специфика. В частности, уровень потребления в США практически равномерен по всей стране, за исключением американского захолустья на Среднем Западе. Безусловно, подобная особенность не могла не сказаться на направлениях развития американского бизнеса. В России распределение доходов крайне неоднородно, и в ближайшем будущем на выравнивание картины рассчитывать не приходится. В США в любом городке можно найти приличный молл, в России же в средней полосе или в Сибири (за исключением крупных урбанистических центров) вряд ли следует ожидать появления Auchan или Wal-Mart.

В этом можно видеть резерв для деятельности дистрибуторских компаний - смещение бизнеса в регионы, охват мелкой региональной розницы, выход на труднодоступные и отдаленные регионы. Подобная работа с территориями автоматически подразумевает наличие у дистрибутора четкой системы доставки товаров, страхования грузов, распределительных центров и проч. - в общем, всего того, что именуется хорошей логистикой.

Общим местом в любом бизнесе является контроль затратной части, в условиях жесткой конкуренции с розничными сетями это становится особенно актуальным. Например, в странах Восточной и Центральной Европы (немного опережающих Россию по уровню развития дистрибуторского бизнеса) компания Procter & Gamble в свое время рекомендовала норму операционных затрат для дистрибуторских компаний на уровне 4% продаж. Конечно, эта цифра не может являться универсальной, тем не менее необходимо иметь какой-то показатель в качестве ориентира. На памяти автора есть случаи, когда для достижения этой цифры компания-дистрибутор вводила совершенно драконовские методы бюджетирования, в том числе резала зарплату персоналу. Между тем низкая зарплата провоцирует уход дееспособных сотрудников, что, в свою очередь, ведет к падению оборотов, которое также вызывает падение зарплаты и т. д., вплоть до сворачивания бизнеса.

Еще одним резервом для развития традиционного оптового бизнеса можно считать поведенческие мотивы клиентов и покупателей. Одно дело, когда клиент обслуживается абсолютно обезличенно и автоматически, как в Metro Cash & Carry: по принципу "взял тележку, загрузил товар, заплатил деньги и пошел прочь". И совсем другое, когда дистрибутор может предложить роскошь человеческого общения и персонифицированный подход. В современном мире такое дорогого стоит, и клиент, как показывает опыт, готов за это платить. В крупных компаниях количество клиентов может доходить до нескольких тысяч. Аспекты взаимоотношений с ними могут быть самые разные: адреса, телефоны, контактные лица, договоры, переговоры, история продаж, покупок. В таких условиях без современной компьютеризированной CRM-системы (CRM - Customer Relationship Management, система учета взаимоотношений с клиентами - как правило, компьютеризированная. - "Деньги") просто невозможно обойтись. Благо рынок предложения этих систем перенасыщен и выбирать есть из чего.

"Перпендикулярный" бизнес

Другой возможностью выжить в той или иной форме для оптовиков является уход в "перпендикулярный" бизнес. Чаще всего на практике это выглядит как организация розничного бизнеса. Один из ярких примеров последних лет - закрытие оптового звена компании Uniland и организация сети дискаунтеров Dixie. Несмотря на кажущуюся похожесть оптового и розничного бизнеса, у них имеются принципиальные отличия, на которых иногда "горят" опытные дистрибуторские компании. Основной принцип оптового бизнеса - "купить много и дешево - продавать понемногу и дороже", у розницы же, особенно крупной, он немного другой - "у меня хороший магазин, поэтому беру товар у поставщика на хороших условиях". Вариации на тему "хороших условий" могут быть разными: от низкой цены и приличной отсрочки платежей до платы "за вход" в магазин. Все зависит от того, насколько "хорош" магазин. В идеале "хороший" - это тот, который вообще не тратит собственные средства на закупку товара, что является полной противоположностью ситуации с оптом.

Здесь надо сказать, что типичная ошибка дистрибуторов, пришедших в розничный бизнес, - это как раз закупка товара для своей розничной сети. При всей кажущейся логичности такого решения. Во-первых, это означает нерентабельное использование собственного магазина - он должен сам привлекать поставщиков товара. Во-вторых - потерю оборачиваемости собственных средств: в опте оборачиваемость исчисляется днями и неделями, а в рознице - неделями и месяцами. То есть идут потери, связанные с финансированием товарного запаса собственного розничного сектора - а ведь можно было бы инвестировать эти средства в открытие новых магазинов или, по крайней мере, в закупку товара для оптового звена.

Таких тонких мест в розничном, да и в любом другом "перпендикулярном" секторе много и всегда есть опасность, что дистрибутор, неискушенный в особенностях нового для него бизнеса, потеряет деньги.

Естественный выход в такой ситуации - создание альянсов с другими компаниями-профессионалами в той или иной области. Альянсы могут быть самыми разными, начиная от стороннего консалтинга для анализа отрасли, привлечения стратегических инвесторов и заканчивая приобретением компаний соответствующего профиля.

Важный момент при создании альянсов с другими компаниями - прозрачность бизнеса. В случае привлечения стратегического инвестора это просто необходимое условие. Как правило, основным здесь является внедрение учета по стандартам МСФО/IAS, реже GAAP. Опыт показывает, что при относительной дороговизне перехода на международные стандарты финансовой отчетности все окупается сторицей. В качестве примера можно привести компанию "Алтан" - владельца макаронного брэнда "Гранмулино", которая сумела заключить инвестиционное соглашение с греческим фондом Commercial Capital в посткризисном 1999 году. Перевод финансового учета на МСФО был обязательным условием заключения соглашения. В результате полученных инвестиций компания увеличила обороты в полтора раза, с помощью экспертов фонда оптимизировала деятельность сети дистрибуторов и многие бизнес-процессы.

Узкая специализация

Как метод выживания узкая специализация имеет как достоинства, так и недостатки. Прежде всего определим, на каких направлениях рынка FMCG можно специализироваться. (Fast Moving Consumer Goods, буквально - "быстродвигающиеся потребительские товары", общепринятое обозначение товаров народного потребления. - "Деньги"). Этих направлений пять:

  • HORECA / кейтеринг
  • Глубокая заморозка / скоропортящиеся продукты
  • Снабжение узких потребительских групп (авиалинии, поезда, офисы и проч.)
  • Эксклюзивная дистрибуция узкой группы товаров
  • Географическая специализация

Существенными плюсами узкой специализации являются невысокая конкуренция и, как следствие, относительно высокая маржа. Кроме того, есть возможность предоставления специальных услуг, недоступная или труднодоступная для остальных участников рынка. Например, при торговле продуктами глубокой заморозки предлагаются рефрижераторы и прочая холодильная техника. Сюда же можно отнести доступ к квотам добычи, распределения и т. д.

Согласно законам диалектики, эти же плюсы несут в себе потенциальные угрозы бизнесу. Узкий сектор рынка - значит, его емкость мала. Невысокая конкуренция - тоже понятие относительное, и со временем это преимущество может сойти на нет. Потеря нескольких клиентов или даже одного (например, в случае обслуживания авиалиний) может привести к потере всего бизнеса. Поэтому с точки зрения стабильности компании долгосрочная ориентация на один узкий вид бизнеса пагубна. Необходима диверсификация деятельности, по крайней мере на несколько видов специализации, не связанных между собой.

Раздел по функциям

Функциональная специализация - более перспективный вариант деятельности по сравнению со специализацией на секторе рынка. Если проследить весь путь товара от производителя до потребителя, можно выделить следующие функциональные этапы:

1. Изучение рынка.
2. Разработка и рыночное позиционирование товара.
3. Производство товара.
4. Доставка до склада магазина.
5. Позиционирование товара в магазине.
6. Доставка до потребителя.

Заметим, что эта схема универсальна - она не зависит от вида товара, его стоимости, размера рынка и прочих обычных составляющих оптового бизнеса. Успешные западные дистрибуторы сумели в некоторых случаях оставить производителю только один компонент - собственно производство товара. Все остальные могут быть охвачены дистрибутором. В качестве примера обратимся все к той же компании McLane. Подразделение Salado Sales, Inc. занимается созданием и продвижением PL - в нашей функциональной схеме - это разделы 1 и 2. McLane Foodservice Distribution и Retail Services, Inc. занимают нишу, фигурирующую в нашей схеме под номером 5. Vantix Logisitics и Merit, Inc. специализируются на функциях доставки товаров.

Здесь необходимо сказать несколько слов о пока еще экзотических для российского рынка функциях PL и переупаковки.

До 70-х годов прошлого столетия продукция с Private Label представляла собой дешевую замену ритейлерами брэндового товара. За последнее десятилетие статус PL существенно вырос, и среди европейцев стало превалировать мнение, что PL лучше и качественнее брэнда. Сегодня в некоторых сетях дискаунтеров доля PL на магазинных полках доходит до 100%. PL выгоден для производителя, так как при его использовании достигается экономия в связи с отсутствием усилий в продвижении марки. Для магазина же выгода заключается в своеобразном эксклюзиве на марку - действительно, трудно представить, чтобы в "Пятерочке" продавалась питьевая вода Ramstore и наоборот. Поскольку в производстве PL производитель выступает обезличенно, то здесь имеется большой простор для деятельности сторонних компаний. Как мы видели на примере США, этот вид деятельности часто контролируется дистрибуторскими компаниями.

Переупаковка является еще одним этапом в разделении труда - специализации на отдельных функциях. В какой-то момент производителю становится выгодным привлечь стороннюю компанию для услуг упаковки своей продукции. Переупаковка тесно связана с оказанием логистических и маркетинговых услуг. Примером является крупнейшая компания Среднего Запада США, специализирующаяся на переупаковке, Accu-Tec. Благодаря удачному географическому расположению складских и производственных мощностей она имеет возможность в течение суток доставить товар в регионы, где проживает 70% населения США. При этом Accu-Tec может взять на себя все этапы от создания дизайна упаковки до доставки товара конечному потребителю.

Как делать?

При всей кажущейся праздности этого вопроса он имеет право на существование. Ответ, конечно же, лежит в плоскости стратегического и частично - оперативно-тактического планирования.

Для человека неискушенного стратегия оптовой торговли сводится к максимизации прибыли. Это тривиально и потому некорректно. Подобным образом на вопрос "в чем твоя цель?", человек может ответить "моя цель - дышать". У каждого из нас есть свои цели: построить дом, вырастить сына или посадить лес - при этом подразумевается, что все мы будем продолжать дышать. То же самое относится и к бизнесу: прибыль, образно говоря, и есть дыхание бизнеса.

Цели компании определяют ее собственники, в зависимости от целей бизнес развертывается в ту или иную сторону, строится деятельность подразделений компании, ее сотрудников, формируется стиль работы и т. д.

Существуют буквально считанные методики трансляции стратегических целей компании на оперативный уровень управления компанией. Наиболее известной и, что немаловажно, опробованной на практике является "Система сбалансированных показателей" (ССП).

Не будет преувеличением сказать, что до 1990 года между стратегией и оперативным управлением существовал разрыв. То есть, даже если цели компании были сформулированы четко и ясно, не всегда было понятно, что и как конкретно делать в руководстве компанией и на основании каких критериев судить о том, насколько успешно реализуются планы компании в ее каждодневной деятельности. У каждой фирмы на этот счет имелись свои внутренние правила и традиции. В начале 90-х годов прошлого столетия произошло знаменательное событие (оставшееся, как это часто бывает, незамеченным) - Дэвид Нортон и Роберт Каплан из Гарвардского университета на основе анализа различных внутрикорпоративных методик создали свою систему управления предприятием, известную ныне как ССП. В английском варианте она обозначается Balanced Scorecard, что иногда в отечественной литературе переводится как "Система взаимосвязанных показателей". В рамках этой статьи мы будем придерживаться сокращения ССП. По понятным причинам приведем здесь только основные положения этой методики:

1. Деятельность компании рассматривается в четырех различных плоскостях (или проекциях, в терминах ССП):

  • Финансы - финансовые показатели деятельности компании
  • Клиенты - взаимоотношения с клиентами
  • Процессы - описание бизнес-процессов
  • Обучение и рост

2. Для измерения деятельности компании в каждой из проекций вводится понятие KPI - Key Performance Indicator, то есть ключевые параметры.

3. Поскольку все проекции взаимозависимы, то для описания их взаимосвязей вводится понятие стратегической карты.

Работа по методике ССП подразумевает определение ключевых параметров в каждой из проекций и построение стратегической карты их взаимосвязей. В идеальном случае результат деятельности компании можно представить несколькими ключевыми индикаторами, анализ деятельности компании в этом случае можно свести к "раскрутке" указанных параметров, чтобы дойти до конкретного бизнес-процесса, вызывающего сбой или неправильное функционирование предприятия.

Необходимо подчеркнуть, что уникальность методики ССП определяется двумя моментами:

1. Постулируется эквивалентность всех четырех проекций. Не секрет, что подавляющее большинство менеджеров анализируют только финансовые показатели своей компании, не беря в расчет или отводя на второй план другие аспекты ее деятельности.

2. Возможность построения бизнес-процессов, увязанных со стратегическими целями компании, и, что не менее важно, возможность контроля этих процессов на оперативном уровне на основе объективных показателей деятельности.

Случаев успешного применения ССП можно вспомнить множество. Не могу удержаться, чтобы не рассказать историю чудесного воскрешения компании Mobil. В начале 90-х годов она считалась практически мертвой и, чтобы оставаться на плаву, требовала ежегодных финансовых вливаний в размере до полумиллиарда долларов. В 1994 году генеральный управляющий Mobil Роберт Маккул решился внедрить в компании новую тогда еще методику ССП. Были разработаны ключевые показатели и стратегические карты, охватывавшие 32 территориальных подразделения с учетом новой сегментации потребительского рынка. Результаты оказались феноменальными: за два года Mobil стала нефтяной компанией номер один в США, достигнув уровня прибыльности на 56% выше среднего по отрасли. Лидерство компания удерживала в течение пяти лет.

Вместо заключения

Стремительно меняющаяся рыночная конъюнктура оставляет очень мало места традиционному классическому оптовому бизнесу. Мировой опыт показывает, что существует несколько вариантов развития опта. Они зависят от целей компании, и у каждого есть свои преимущества.Цель: остаться в оптовом бизнесе.

1. Наличие качественных логистических услуг или, по крайней мере, доступ к ним. Это быстрая и дешевая доставка товара (в том числе на длинные расстояния), создание распределительных центров и складов, быстрая обработка грузов.

2. Персонифицированный подход к каждому клиенту - наличие современной компьютеризированной CRM-системы.

Цель: уход в "перпендикулярный" бизнес.

1. Способность к эффективному созданию альянсов с компаниями, специализирующимися в иных отраслях;

2. Переход на международные стандарты финансовой отчетности;

3. Адаптивная способность и квалификация персонала.

Цель: специализация на сегменте.

1. Возможность специализации на труднодоступных или недоступных для других участников рынка сферах деятельности;

2. Способность к диверсификации деятельности компании.

Цель: специализация на функции.

1. Способность к овладению неизвестной другим участникам рынка функцией деятельности. Например, продвижение продукции PL - пока практически нехоженое поле деятельности для российских дистрибуторских компаний;

2. Наиболее полное и качественное покрытие той или иной функции, например, предоставление качественных логистических функций применительно к тому или иному сектору рынка.Оптимальным или, по крайней мере, научно обоснованным методом реализации поставленных целей и достижения определенных конкурентных преимуществ является методика ССП. Именно внедрение ССП может и должно являться ответом на вопрос "как делать?".

Автор выражает благодарность директору оптовых продаж компании МАК-ДАК Семиной Елене Анатольевне и руководителю направления компании "МАГ КОНСАЛТИНГ" Аркадию Пасербе за помощь, оказанную при подготовке этой статьи.

Отдельная благодарность - Евгению Юртайкину, консультанту ИКФ "АЛЬТ", за ценные мысли и материалы.


5 июня в Учебном центре компании МАГ КОНСАЛТИНГ пройдет учебный курс \Сбалансированная система показателей (balanced scorecard)\. Ведущий – Ирина Абрамова, старший консультант МАГ КОНСАЛТИНГ, опытный преподаватель, автор ряда статей и выступлений, посвяще

5 июня в Учебном центре компании МАГ КОНСАЛТИНГ пройдет учебный курс \Сбалансированная система показателей (balanced scorecard)\. Ведущий – Ирина Абрамова, старший консультант МАГ КОНСАЛТИНГ, опытный преподаватель, автор ряда статей и выступлений, посвященных стратегическому управлению и внедрению balanced scorecard.

15 мая в Авторизованном Тренинг Центре Microsoft Business Solutions компании МАГ КОНСАЛТИНГ прошел День открытых дверей.

15 мая в Авторизованном Тренинг Центре Microsoft Business Solutions компании МАГ КОНСАЛТИНГ прошел День открытых дверей.

МГУ им. М.В. Ломоносова и Microsoft Business Solutions (MBS)

Крупнейший российский вуз – Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова – и компания Microsoft Business Solutions (MBS) подписали договор о партнерстве. В качестве Центра решений в данном альянсе выступила компания МАГ КОНСАЛТИНГ.

МАГ КОНСАЛТИНГ и SAP CIS and Baltic States

МАГ КОНСАЛТИНГ и SAP CIS and Baltic States подписали протокол о партнерских намерениях в области продвижения концепции Сбалансированной системы показателей (ССП, balanced scorecard) и SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM – решение для управления корпоративной стратегией).

15 мая в Авторизованном Тренинг Центре Microsoft Business Solutions компании МАГ КОНСАЛТИНГ пройдет День открытых дверей. Учебный центр компании откроет двери для руководителей предприятий, финансовых директоров, начальников отделов ИТ и других специалист

15 мая в Авторизованном Тренинг Центре Microsoft Business Solutions компании МАГ КОНСАЛТИНГ пройдет День открытых дверей. Учебный центр компании откроет двери для руководителей предприятий, финансовых директоров, начальников отделов ИТ и других специалистов, заинтересованных в качественном обучении работе с системой Microsoft Business Solutions–Axapta.